同样，差异化战略也常被误读、误用。差异化战略，是白酒为代表的“面子工程”的最后一根救命稻草。茅台的涨价、五粮液的酱香型挺进、郎酒的双香炮，都是纸糊的差异化战略造的孽。他们以为，只要在文化上、口味上、价格上、包装上、历史故事上、渠道上、客户选择上，任何一个方面做得绝一点、离奇一点、不合情理一点，就达成了所谓的差异化战略，那么营销绩效就会水涨船高了。把自己往死里整，把客户往愚昧里整，就是这些差异化战略的内核，白酒被这些大师误事了。

聚焦战略，则往往是虎头蛇尾。聚焦，也是一些小型企业的神丹妙药。靠着多年经营的人脉关系，死守一隅，苟延残喘，并不是真正的区域聚焦战略。聚焦战略，应该是产品、客户、区域和经营方式的综合体。企业有限的服务能力，聚焦到一群身上时，就会产生更多的附加价值。高端奢侈品走的是聚焦战略，短产品线、精心选择的销售场所、刚性价格、含蓄精致的广告，都是聚集品牌人气的常用手段，多数人向往、少数人享用，是聚焦战略成功的必要条件。

三种战略选择，应该如何更“给力”呢？第一，要重新解读波特的三种战略选择，清晰描述每一种战略类型的内在特质和变量，并由此衍生出符合自己行业、区域特征的定量化工具。比如，你是属于环保工程类行业，那你就要先搞清楚三大类型战略在本行业的变化沿革，不同企业适用于那些战略，每种战略类型的核心变量是什么，每个量化战略工具又会是什么等等。只有这样，停留在学术层面的理论工具，才会变成你的企业发展的重要推动力量。

第二，企业战略设计要不定期检验。工业企业战略，应该超越企业自身，融合到产业链中去。上下游、相关利益者、大的经营环境的任何重大变化，都会影响到行业和企业自身战略的波动。原油、钢铁、有色金属、煤炭等价格的起起落落，很多只注重生产和销售的传统型工业企业，辛辛苦苦赚取的利润还不足以抵消原材价格的变动。事不关己高高挂起，此种狭隘的工业企业战略见解，已经没有任何存在的必要了。因此，原材料成本占比高的产品和企业，就必须重新调整企业经营战略，把变动的成本管理纳入到首要的管理目标中，此类企业的周期性销售能力、新产品推出节奏、成本分摊方式，需要速度、质量和满意度的三管齐下。一句话，柔性战略最关键。

第三，企业战略设计翻新方向之后，重新审视企业战略设计的四个要素。变动的经营环境，四个要素变量自身也是出于不断的变化之中。之前的预测内容需要调整吗？调整的原因，是因为决策本身的不周，还是环境变化的出乎意料？而且，以后类似的环境变动，我们的企业有什么办法早一点感知到呢？ 

因此，静态，还是动态地管理企业战略设计四要素，就能看出一个工业企业战略应变能力的高低。以往，企业中长期发展战略制定之后，就着手制定年度发展规划，然后把目标分解到各个作业部门。每个月度会议，大家总结汇报，工业企业的中高层管理者再“审时度势”，对既有战略进行小幅调整。现在看来，这种战略修订太被动了，都是根据过去发生的事情，来修订未来的战略措施。问题是，过去的轨迹与未来的路数，关联度越来越低了。怎么办？

要扩大战略制定的思维空间。从行业发展演变轨迹出发，将三种发展战略进行交叉比对，为具体的战略的定量化提供更为动态的行业背景。如此，工业企业战略的想象空间就会加以扩大，那种死守陈规的静态化思维方式，也会得以彻底改变。多年的工业企业营销咨询实践中，叶敦明对工业企业管理层的思维模式，也有着较为深刻的认知。信息不足、分析不透、眼界不广、方法不多、争论不够，导致了战略制定的走马观花，每年的新战略都是往年的简单修订而已。

战略，是企业家雄心的展现。而雄心，是要有目标、有方法的。工业企业的战略设计，就是企业家梦想实现的好工具。从旧有的大三环模式，进化到新的“小三环与大三环”模式，天马行空的战略思考，就能回归到创意十足、策略落地、执行有力、管理动态的战略战术一体化境界。有战略生发的市场竞争力，也就应运而生了。在此，叶敦明祝愿您的企业在2011年：战略开花、营销结果、品牌发芽。

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