工业品企业的战略素养(上)

 作者:叶敦明    66

工业品企业的战略制定,经常会出现“一大一小”的极端局面。高瞻远瞩的工业品企业,开始自觉地从国际化经营视觉,打量自己的生存环境和发展机遇,战略与产业形影相随。而患上营销近视症的工业品企业,则紧盯对手的一举一动,战略的远见被战术的急功近利取而代之。上个周六,叶敦明与同事飞往长沙,与一家名列世界工程机械50强前列的知名企业营销总经理的一席谈,让我强烈地感觉到他们的战略雄心和开阔视野。

从酝酿到定夺,战略会走过一个较长的周期。一个大中型工业品企业,在今年的10月份之前,就会有组织讨论来年的企业战略,战略形成如同烹小鲜。与策略相比,战略有些形而上。很多没有受过系统训练的企业高管,总觉得有些力不从心。那么,有没有什么相对简单的思考步骤,能够帮助工业品企业快速上手呢?叶敦明认为,可以从产品技术、市场经营和企业运行的“三个层面、七个要素”出发,把握工业品企业战略形成的内在结构,以期达成战略洞见与思维缜密的双效合一。

一、产品技术层面

产品技术是企业的立身之本。企业界常说的:一流企业做标准、二流企业做品牌、三流企业做产品。这个企业经营价值观,很是有些扭曲。急于往品牌上够的企业,绝大多数在产品上毫无作为,同质化只是他们不思研发、不重品质的借口而已。没有过硬的产品,苹果就会是烂苹果。

1、对新技术做出恰当的反应

单晶硅、多晶硅、薄膜电池,是光能转为电能的三个方式,谁优谁劣尚未有定数。而更新的镜面发射技术,则把光能转化为热能,然后通过蒸汽驱动电机产生电能。可以看出,太能能发电行业的技术和价格快速变化,从而为生产企业的竞争格局带来了巨大的改变。新技术的出现,必然会对核心资产和核心经营活动产生的重大影响。置身其中的企业,多多少少都会感受到威胁。

那么,受到新技术威胁的企业,是迅速跟进、正面抗击,还是另辟蹊径、各表一枝呢?叶敦明建议,当一个行业的核心经营活动发生重大变化时,只有新技术有助于自己快速退出,才值得投资新技术。若是一个行业的核心资产新陈代谢快,而创新带来的新资产不需要大幅调整核心经营活动,此时真是投资新技术的最佳时刻,先进先得的胜算更大。

诸如稀土、石化等国内垄断行业,产品和技术创新形同老乌龟。若是垄断局面打破,你就会发现原来我们的行业落后于世界已经很远了。拿着低收入的我们,花高价买低劣产品的感觉真是差极了。这是一个急于传播的世界,奉行臭名昭著胜过默默无闻。就像一颗秧苗,不安心往下扎根,只顾着拼命往上窜,你还能指望它茁壮成长、稻穗累累吗?而鼓吹品牌拯救一切的神汉们,也只是怀着张悟本之类的别有用心罢了。

2、提高新品市场成功率

新产品,对于酒水饮料等快消品,好似沙漠中的甘泉。相对而言,工业品企业的企业品牌远重于产品品牌,一个企业品牌为所有产品线做背书,期待一荣俱荣。其实,如果一个工业品企业的产品线范围极光,而且彼此关联度不大,产品品牌也是值得考虑的。因为,对于这个产品线的买家而言,产品品牌才是他们最直接感知的对象。

如果一个行业处在创新性演变阶段,新产品投放市场的成功概率最高。叶敦明认为,新技术驱动的新产品,改变了行业竞争的现有格局,即使是一家不大的企业,也能依靠单点突破,在强大的对手面前一展风采。新产品承载着更多或者更好的客户价值,这还不够。作为价值传递通道--的核心经营活动,必须紧紧跟上。多少创新产品因为没有渠道和销售队伍的助推,死在一片光明的路途中,恰似折断翅膀的雄鹰,一颗飞翔的雄心就这么黯然陨落。

新产品在投放之前,市场测试必不可少。此时,要清楚客户的哪些意见必须倾听,哪些意见要懂得放下。伟大的企业创造需求,而不是被动地顺应需求。索尼和苹果,都认为客户需求调研是多余的。叶敦明建议:工业品企业,必须要搞清楚自己客户企业所处的行业演变轨迹。一些身处架构性演变的客户企业,会一反常态地拥抱那些注定失败的新产品,只是他们要多拉几个船友进入“沉船”而已。不明智的供应商,就会稀里糊涂地被绑架了。

打江山难,守江山也不易。新产品价值要实现,必须要有一套完整的核心经营体系作为支撑。假如一家科研型企业,发明了一种高效的石油提炼技术。他只有为数不多的几个寡头,对新技术也并不热衷。自己单干,不仅需要投入巨资建设炼油厂,还要解决上游的原油供应和下游的加油站,三难齐下迫使他放弃单干念头。只要转过身来,满面笑容地跟寡头们谈合作,不管被他们蹂躏的有多惨。说是价值链合作,不如说是人身依附,但也只要如此。

叶敦明
 工业品,企业,战略,素养,工业品

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