5年倾心服务，从3亿到15亿，客户价值成长5倍

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新生篇

　　一、寻找困惑释然之路

 　　2002年，一个普通的傍晚，静静流淌的小河旁边，两个身影在不停地徘徊。一位正是刚刚被市政府授以重托，刚走马上任的该市最大造纸企业集团-－H集团的董事长徐总，而陪伴这位眉头紧皱、心事重重的徐总的，是他的夫人――这个集团刚刚下岗的原财务部经理。

　　在这一年，H造纸集团正在经历一场前所未有的地震，这个比共和国年龄还长，有着60多年建厂历史的企业前面，正横亘着一条看不见的深渊。H集团在计划体制下曾有过辉煌的历史，是＊＊＊省这个造纸大省的第二大造纸企业，然而面对市场经济的浪潮，落后的理念、陈旧的经营手法、甩不掉的历史包袱、严重的内耗、矛盾重重的干群关系等“国企病”，H集团几乎一条不落地全占下了，导致企业步履维艰。一个有着数亿资产的企业走到现在竟然资不抵债，每年3个亿的产值光应付银行的利息、正常的经营开支都已不够，企业的发展就更谈不上了。全厂职工6000余人，离退休人员就占了3000多，剩下的3000多员工也是人心浮动，彷徨不安。而企业发展的最重要因素-－领导班子，共有老老少少13位，面对企业窘迫的局面也是别具心思，各有打算。正在企业发展濒临倒闭的危急关头，因与原董事长陈旧的经营理念不合愤而辞职的徐总，被当地政府重新请回出任企业改制后的董事长兼总经理。企业整体改制后，H集团中的国有资本完全退出，成为一个股份公司，实行了员工持股，完成了产权关系的转变，国家解除了对企业的无限责任，也解除了对于企业发展最重要的体制上的束缚。　　徐总上任后，面对企业人浮于事、观念陈旧的现状，亮出了H集团的员工从未经历过的两招。

　　第一招，将领导班子13人拉到远离市区的一个宾馆，关闭所有手机，连开了三天三夜的会。在会上，徐总回忆企业的历史、展望未来的发展、分析行业发展的趋势以及企业现有的危机、分享国内外优秀企业的成功案例，终于使所有的领导成员一致意识到，企业若再不改革只有死路一条。会上有7位领导班子成员提出，由于观念陈旧，无法适应新的发展形势，理应让贤，主动离开了领导班子。一支精干、思想统一的高层管理团队是企业发展的基本保障，而且领导班子的变动也震动了普通员工，意识到企业这次的改革是真的背水一战，再无后路，为徐总的第二招打下了基础。　　而这第二招，就是全厂现有的3000余名在岗员工全部下岗，重新考核聘用。第一个下岗的正是徐总的夫人--原集团财务部经理。对重新聘用上岗的人员也是1月1次考核，考核不过的员工立刻再下岗，“坐上冷板凳”旁观。

　　此二招效果立竿见影，企业的生产效率一下子提高了一大截。二板斧过后，深思远虑的徐总深知，这只是在弥补在市场经济下企业运营管理欠缺的最基本的东西，长期计划经济下的运行机制，已经使得企业失去了整体的竞争能力和对发展方向的辨别能力，更为重要的是员工队伍观念的落后，企业不思进取的沉寂氛围，对企业参与市场竞争和对企业未来发展的迷惘，才是企业发展最为困惑的难题。

　　专家点评：理实国际咨询集团中国区董事长王颖先生

 　　国企改制，归结起来有三项主要任务：观念转变、机制转变和运作转变。基础是观念转变，核心是机制转变，但最终要实现运作的转变。

　　观念转变，实际上就是国有企业对“市场”、“企业”、“政企关系”、“银企关系”、“现代企业制度”、“股东”、“经营”、“管理”、“竞争”、“合作”等一系列问题的认识上的转变，是将原来已经僵化的、被动的基本概念、定义理解，转变为一种主动的、积极的认识，并直接落实、体现在经营管理活动上。

　　机制转变表现为两个重要关系的转换，一个是“产权关系”转换，一个是“劳动关系”转换。第一个转换要通过企业改制实现，第二个转换要通过管理机制的理顺实现。　　运作转变表现在管理系统升级换代，实现管理现代化方面。管理运作层面核心是三大问题：做什么（发展战略问题）、怎么做（控制与激励系统问题）、谁来做（经理人职业素质问题）。

　　但是目前大部分改制企业远远没有实现这些转变。企业改制要解决的第一个关系问题，即“产权关系”问题，是政府推动完成的；第二个关系的理顺则需要靠企业内部的变革由自身来完成，但大部分企业的第二个关系都解决得不好，而不解决好这个问题，等于改制只进行了一半，极有可能前功尽弃、走向破产。如果从观念转变、机制转变和运作转变这三项基本任务来看，目前的改制企业可以说99%并没有真正完成改制。

　　因此可以看出，徐总此时的困惑正是H集团在政府推动下完成产权关系的转换之后，企业内部机制如何变革适应市场经济的问题。　　改制后的H集团，虽已完成了产权关系的转变，但是企业与员工之间的劳动关系、治理结构、管理运作等方面都没有太大变化，企业和职工从观念到体制到行为上没有真正走向市场，综合分析一下当时徐总面对的问题，其实就是企业如何去适应市场竞争的问题：　　H集团整体的发展思路是什么？如何统一思想？

　　面对铜版纸、玻璃纸、生活用纸等激烈的竞争态势，H集团的产品定位如何确定？

　　H集团面临哪些机会和威胁？拥有哪些优势和劣势？

　　H集团如何尽快提高营销能力，使业务经营走向良性循环？

　　H集团应该采用什么样科学合适的管控模式和组织架构？

　　H集团用什么样的运行规范保证组织运行有效率？

　　H集团用什么样的考核机制和奖惩机制做到责权利相对等，充分调动员工积极性？

　　H集团怎样通过实际的管理行为转变还停留在国营企业状态下的干部员工观念？

　　H集团怎样提高干部管理能力来跟上企业的发展？

　　H集团对主要经营者如何激励？

　　……

　　而且事实上当时由于企业两种思想观念的冲击，改革触动了相当多人的现有利益，H集团实施的改革措施受到很大阻力，徐总的压力也日益增加，如何使企业迅速走出困境，巨大的责任与压力使得徐总在短时间内原本茂密的头发稀疏了不少。

　　转机来自于一次市政府组织的管理会议上，同地区的一家钢管企业在介绍经验时，提到如何借助咨询公司提高企业的经营管理水平，使公司从连续90个月亏损到年营业收入提高40%，顺利渡过企业的生死关。这使一直苦苦思索的徐总顿时眼前一亮，会后徐总找到发言企业，当即与发言企业合作过的咨询公司进行联系，并于第二天飞到北京与咨询公司进行面谈。

　　接待徐总的是理实国际咨询公司的王总，双方一见如故，虽是初次见面，但交流到凌晨两点。咨询公司自身对中国经济发展的长期跟踪，对国内企业发展变革细致入微的分析，对于企业在两种体制转换过程中所遇到的难题以及解决思路与方法，使徐总豁然开朗。国企体制变革之后必然需要企业内部管理机制变革的配合，才能使得企业经营管理各个方面从计划经济转向市场经济，去面对竞争，这是所有中国国有企业改革必须经过的一步，而且历史也证明，凡是较好的处理了这两者关系的企业都获得了飞速的发展，H集团也不例外。　　徐总从咨询公司找到了企业问题的根源所在，但是对于如何与咨询公司合作还缺乏了解。为了对问题了解得更加全面、透彻，理实公司主动提出到企业进行现场预诊断，一支由三人组成的精干咨询师队伍赶赴企业，采用调查问卷、面谈、资料查阅、现场观察等方式，对企业进行了为期三天的预诊断，最后一天，咨询小组将诊断问题用PPT文件向H集团中高层领导进行了汇报，从企业的战略定位、产品结构，到企业的内部管理、企业文化，进行了深入分析。分析结果令H集团领导层首先是愕然，然后是肃然起敬，在短短的三天时间内，作为外来人员对企业怎么会如此了解，分析得又是如此透彻！H集团领导层立刻达成共识，在企业当时极其紧张的资金中拔出上百万元与咨询公司合作，徐总毫不犹豫地与理实国际咨询公司签定了合作协议。　　双方确定合作关系之后，理实立刻组成顾问小组进驻H集团。H集团当时遇到的问题非常多，如何把握重点，使企业尽快走出困境？顾问小组进行了认真地分析，认为H集团改制刚刚完成，通过产权关系和经营机制的转变，公司已经营造出良好的变革氛围。在肯定现有有利条件的同时，以参与激烈竞争的现代企业来考量H集团未来的管理改善目标，是整体咨询思路设计的关键：　　领导一个企业不断走向成功的首要条件，是这个企业的领导团队对本企业发展战略的共识与把握；

　　对于一个生存问题尚未解决的企业，应尽快建立以市场营销为龙头的管理运作体系；

　　好的战略需要好的实施系统，首先对发展战略构成支撑的是组织机构，通过组织运作，将战略职能层层分解，合理分工与协调；　　同时，企业需要一套支撑战略的目标分解、绩效评估和激励系统，驱动资源向战略实现的方向发挥作用。

　　以上四个问题，是当时H集团生存与发展的关键，因此项目工作具体集中在企业发展战略规划、组织设计、营销管理和人力资源管理四个方面。

　　二、资料收集问题诊断

 　　1、营造变革氛围

　　对目前中国企业进行的管理咨询，实质上是进行的一场管理变革，因为不管是国营企业还是民营企业，也不管是由于国企的机制问题，还是民企成长期的人治问题，企业管理者通常是轻规划重实施、轻制度重人情，凭经验靠感觉等，管理咨询是向企业引进一套科学的管理方式，它重规划、重规则、重保证结果的过程，因此管理咨询给企业带去的绝不仅仅是一套解决问题的方案（如医生的处方），更重要的是指导他们改变原有的思维和行为习惯，才能真正提高企业的竞争力。　　顾问小组进驻公司后，首先做的第一件事，就是对中层以上管理人员召开动员大会。动员大会上理实国际顾问主讲了《改制以后怎么办》的专题报告，就WTO对造纸行业带来的威胁和机会，改制企业所面临的问题，以及可能的解决思路做了详细阐述。动员会就像往平静的水面扔进了一块石子，与会人员群情激昂，特别是年轻员工，好象期待已久的机会终于来到，终于有了用武之地。动员会对统一中高层管理人员对管理变革的思想认识，增加危机意识，鼓舞士气起到重要作用。　　点评：一个企业的中层干部是咨询方案实施和管理变革的主体，将他们动员起来，得到他们的支持，是管理变革成功的关键。　　客户的反应：“好多年了，都没有看到大伙的这种激情了，相信在不久的将来，公司一定会有新的面貌。”-徐总。

　　2、找到问题的突破口

　　只有全面弄清楚问题，才能找到问题的解决办法，因此接下来的工作重点是收集资料，分析问题。

　　理实顾问小组通过调用公司数据库，很快对造纸行业发展趋势、行业特点、企业运行状况以及国营企业特点有了全面的了解；同时召集造纸行业专家座谈会、国企专家座谈会，对国营造纸企业的运行特点进行了探讨。对供应商和客户进行访谈，也是必不可少的一环，外界对客户的评价有了更加客观的认识。

　　理实顾问小组经过为期10天的管理诊断，通过对近80名高、中、基层人员访谈，通过来自公司内部、供应商、客户等数据资料分析和调查研究，从企业的战略、组织、文化、管理规范、激励机制、营销、生产、研发等方面进行了全面的诊断。诊断的结论是：　　H集团面临的问题是国有企业向市场化转型过程中结构性战略调整和管理规范化问题。

　　顾问小组同时向H集团提出了此次咨询必须解决的重点问题建议：

　　1、如何通过实际的管理行为转变还停留在国营企业状态下的干部员工观念？

　　2、高、中、低档纸全线铺开，如何确定公司的重点发展领域，塑造公司的品牌，突出核心竞争优势？

　　3、基于公司战略目标的资源配置方向、方式是什么？风险如何防范？

　　4、如何改进融资策略、组织策略、市场策略、产品策略、人力资源策略、企业文化策略，以支持新战略的实现，赢得竞争优势？

　　5、采取什么样的营销体系有效展开国内外市场营销？

　　6、用什么样的考核机制和奖惩机制做到责权利相对等，调动员工积极性？

　　三、方案设计

 　　顾问小组和H集团领导层对这些管理问题进行了充分的沟通并达成共识，递交了《诊断报告》，进而展开一系列管理方案的设计工作。

　　1、公司战略规划

　　根据H集团经营管理现状，运用SWOT、BCG、价值链、PEST等战略分析技术，通过对宏观环境分析，找到对H集团产生影响的主要因素；通过对造纸行业环境分析，找到H集团的位置和走向；通过对内部环境分析，明确资源现状；然后进行综合SWOT分析，找到H集团面临的外部机会威胁、内部优势劣势；在大量分析的基础上，提出公司发展战略，设定战略目标，分解战略目标，规划实现目标的支撑策略，然后进行资源匹配分析和风险防范分析，最后通过战略质询会由公司高层贯彻推行。

　　界定公司主要发展领域　　宏观环境分析（PEST分析、关键事件分析）

（3）造纸行业分析（竞争结构分析、行业价值链分析、关键要素分析）

（4）企业内部环境分析（BCG分析、财务比率分析、核心能力分析、价值链分析等）

（5）SWOT分析在以上大量分析研究的基础上，顾问小组得出了目前H集团的战略环境：

　　外部环境---前景美好但竞争加剧：

 　　1. 纸及纸板的需求量呈上升趋势，特别是高质量的印刷用纸和包装用纸需求仍然强劲，小品种纸张市场会扩大，但部分纸张品种市场仍有缺口；

　　2. 加入世贸组织，关税降低使进口纸张更有竞争优势，将对我国造纸行业产生短期震动和长期影响；

　　3. 国外市场饱和，国外企业势必把加大对中国的销售力度作为重要的脱困手段，以低价挤占中国市场。生产高档纸的国内企业将相应调整产品价格以应对挑战，利润空间将进一步下降。

　　行业基本特征和行业趋势 

1. 林纸一体化。发达国家的纸业木纤维占90%以上，而我国木纤维只占23.1%，全世界约25%的工业林用于制浆造纸，而中国相应的比例仅为9.7%。林纸一体化需要产品经营和资本经营一体化运作；

2. . 资金和技术密集；

3. 规模效益显著，集中度越来越高。国外制浆企业年产30万吨，造纸企业15万吨为起始经济规模，而我国平均产量才6500吨，差距明显；

4. 产业关联效应大。带动林业、机械、印刷出版、化工等行业的发展；

  5. 纸的价格需求弹性较小；

  6. 对环境的影响由破坏生态环境走向清洁生产并改善生态环境，成为可持续发展的产业。

　　同行业竞争

 　　1．目前国内同行业之间的竞争日趋激烈，受行业结构性矛盾的影响，在中低档产品市场竞争尤为突出；

　　2．产能在万吨至3万吨之间的造纸企业就有1370家，占总生产能力的55%；年销售收入500万元以上造纸企业达2620家。企业要保持原有的收益水平或成为行业的领先企业必须付出相当高的代价；

　　3．目前中国造纸行业处于稳定发展时期，市场增长率保持在6.5%以下，现有企业为了获取竞争优势，势必集中力量夺取现有的市场份额，从而使竞争激烈化；

　　4．固定成本和库存成本偏高，使得企业必须充分利用其生产能力，在市场竞争中大打价格战；

　　5．产品差异性和转化成本很高，使得企业在细分市场中围绕价格和服务展开竞争；

　　6．受行业的技术特点和规模经济的制约，行业生产能力的增加幅度有限，也导致了中小企业无法扩大生产能力，竞争加剧；

　　7．在总体市场竞争结构上，分为三个层次：

　　第一层：进口铜版纸和国内的紫兴处于市场最上层，提供品质最高的铜版纸，约占目前市场50%份额；

　　第二层：以金东、晨鸣为主的国内较大的厂家处于市场中层，质量能满足市场需要，替代了部分进口，约占市场30%份额；

　　第三层：产量的小型铜版纸厂家数较多，规模都较小，处于市场下层，价格低，约占市场20%份额；

　　WTO对中国造纸业的影响

 　　1. 规模效益显著，集中度越来越高。国外制浆企业年产30万吨，造纸企业15万吨为起始经济规模，而我国平均产量才6500吨，差距明显；

　　2. 我国各种纸张产品的平均关税已由原来的15.2％降为9．7％，以后还将逐年减让。到2006年7月1日，纸张产品的最高税率也只有7．5％，最低的为2％，国内企业的受冲击面将达到50％-60％；

　　3. 国内造纸生产总量会继续保持增长，但国产总量供给仍有不足，高质量的印刷用纸和包装用纸需求仍然强劲，小品种纸张市场会扩大，但部分纸张品种市场仍有缺口；

　　产品结构：……

　　企业特征:……

　　在详细分析H集团的内外环境基础上，顾问小组提出H集团的发展战略，包括：

　　公司宗旨使命的确定、核心价值观念的界定、战略总体目标的确定（指标体系和标准）、战略重点（1-2年、3-5年、5-10年）、竞争战略方案、阶段性整体发展目标等。　　顾问小组与H集团领导班子共同确认了H集团未来在五年内的战略目标：

　　1. 创立中国著名特种纸品牌
　　2. 建立中国最大、在国际有重要地位的特种纸生产基地

　　3. 成为拥有特种纸核心技术的富有竞争力的特种纸品和特色产业的投资控股集团

　　4. ……
　　调整了企业的业务结构与组织结构：

　　1. 调整了业务结构，将原来13个子公司缩减为5个子公司，进行主辅分离，将运输、医疗所、幼儿园等进行了剥离，突出主业，明确了玻璃纸、铜版纸、生活用纸3个纸品公司，1个浆纸公司，1个房地产公司（落实退城进园）；
　　2. 设立投资管理公司，对下属公司进行统一的产权管控，并为日后集团化扩张奠定好基础；
　　3. 并确定了5年分阶段的发展步骤和分阶段的目标；
　　并制定了系列的发展战略的支撑体系，包括：
　　市场营销策略、品牌策略、组织管理策略、财务策略、企业文化策略、人力资源策略、技术创新策略、协同策略（铜版纸、玻璃纸、特种纸、生活用纸等）等。
　　总体经营策略：
 　　1. 创新：……
　　2. 挖潜:TPi管理、TPM管理、……　
　铜版纸及特种纸经营策略：
　　1. 市场细分策略
　　2. 市场细分原则
　　3. 市场策略
　　4. ……
　　进而进行资源匹配评估，以保证战略的有效实施，包括：　　盈亏平衡分析（损益分析）、现金流量分析、资产结构分析、人力资源匹配分析、生产资源匹配分析等。如H集团铜版纸现金流量预测表，单位：元最后进行战略的风险分析、评估和防范，包括：　　政策风险、市场风险、管理风险、财务风险等。　　顾问小组和H集团领导层就发展战略问题达成共识后，递交了《企业战略报告》，进而展开其他模块的设计工作。
　　2、组织管理系统设计
　　4. 根据公司的经营特点和经营目标，设计新的组织结构，包括：
　　确定合理的管理组织形式、确定有效的管理体制和领导体制、确定合理的管理幅度和管理层次、按现代企业制度设置公司部门机构等；　　k 按照现代企业制度和法人治理结构的要求，结合公司章程和经营特点，设计股东会、董事会、监事会、经理办公会等高层运行规范、重大事项决策流程；
　　5. 按照新的组织结构，设计相应的运行规范，包括：
　　为了适应集团公司管控要求，明确职责和职能，按照不同纸品生产公司，设定不同公司运营，这样可以调动分管领导的积极性和主动性。按照科学合理的原则对公司的一级管理部门进行三级职能分解、明确公司一级管理部门的职责任务、对公司一级管理部门主要岗位进行合理的定员定编、对公司一级管理部门经理岗位编写职位说明书等。H集团投资公司组织机构图（部分）　　顾问小组向H集团递交了《组织报告》、《职位说明书汇编》。
　　3、营销管理系统设计
　　6. 根据市场发展需求和长期发展考虑，进行细分的调查研究，包括：　　消费者市场调研、竞争者调研、销售渠道的调研、公司内部营销环境诊断调查等。?
　　7. 在调研的基础上，规划营销策略，包括：　　品牌营销策略、定价策略、渠道策略、促销策略等。　　1. 铜版纸营销策略　　2. 玻璃纸营销策略
　　3. ……
　　8. 然后设计销售管理体系及销售政策，包括：
　　根据不同纸品的特点，制定渠道成员的销售政策制定、销售业务员的销售政策制定、业绩考核奖惩政策建立、客户服务体系的建立等。
　　9. 最后协助编制全年营销行动计划，以推动实施。
　　顾问小组向H集团递交了《营销管理体系及销售政策设计报告》和《年度营销行动计划》
　　4、目标管理、预算管理、考核薪酬管理系统设计　　10. 根据职位设置的情况，设计职位序列：　　使得每一个员工都能在此序列中找到自己的位置，为薪酬体系设计奠定基础，也为员工职业生涯规划提供明确的上升轨道。
　　11. 建立目标及预算管理体系：　　使每一个员工以公司经营目标为出发点，层层分解，设定自己的工作目标；以财务为核心，开展全面预算，使各部门围绕预算增收节支，减员增效。
　　12. 建立绩效考核体系，包括：　　绩效考核组织保障、工作程序、考核指标、考核内容、权重、考核实施、绩效改进等。
　　13. 设计新的薪酬体系，建立“能者多劳，多劳多得”的利益机制，包括：　　人力资源总成本测算、确定以岗位和责任为中心的薪酬体系、确定动态静态人态三态并存的薪酬结构、不同岗位薪资试算等。　　顾问小组向H集团递交了《目标管理报告》、《预算管理报告》、《考核管理报告》、《薪酬管理报告》。　　5、配套管理培训　　好的管理方案，需要各级经理员工的有效实施，为转变观念、提高技能，配合管理变革的有效推动，顾问小组开展了大量的培训，包括：　　针对全体管理人员，开展了大量的培训，分别有：　　理念性培训，树立科学的管理思想，如变革与超越，经济全球化对造纸业的影响等；　　专业技能培训，如战略规划与管理培训、现代企业制度培训、法人治理结构培训、组织设计与管理培训、职能设计与分解培训、职位设置与描述培训、目标管理培训、考核管理培训、薪酬管理培训、预算管理培训等；　　还针对营销业务人员，开展了有效的销售技巧培训、商务谈判技巧培训、有效客户服务技能培训、渠道管理专业技能培训、销售管理技巧培训、区域销售经理专业技能培训、产品经理专业技能培训、营销企划与市场推广培训等。
　　四、企业“蜕变” 　　经过H集团与理实顾问小组六个月的辛勤工作，H集团的员工感到了企业明显的变化，首先看到了企业在管理上的各种举措，看清了企业前进的方向：
　　1. 通过经营管理诊断，比较全面地分析企业的管理问题，对管理改善提供指导，对以后发展提供借鉴；
　　2. 通过SWOT分析、BCG分析和其他战略研究方式，确定公司战略定位，提出公司发展规划，指明公司的未来发展方向和经营目标，制定主要的经营策略和资源保障，使整个组织对一切行动有一种目标感。也就是解决了：H集团将去何方？未来的业务组合是什么？比如，铜版纸、玻璃纸、特种纸、生活用纸将以什么不同的模式发展？什么样的顾客需要H集团来满足他们的需求？H集团将要建立什么样的能力？要成为什么类型的公司？H集团究竟要占领什么样的市场位置？需要什么资源配置？
　　3. 通过战略规划、战略质询会和年度经营计划及财务预算管理，促使公司经理层树立战略意识，建立起战略管理模式，并推行了财务预算管理，将公司的战略目标分解到部门和岗位，成为公司所有人的目标，为战略目标的实现提供了落点。
　　4. 通过组织结构设计，理顺组织结构，设计管理体制和领导体制，强化了规范运作的现代企业法人治理结构，实现了从计划经济体制下的以行政管理为中心的组织结构向市场经济条件下的以客户为中心的组织结构转变，实现了从以职能权力为基础向以价值链为基础的组织形式转变，逐步由集权走向分权，实现了以生产为中心向以市场营销为导向的转变，增强了战略规划、市场管理、信息管理和人力资源管理职能。并进行职能分解和职位设置，使责权相互匹配，解决了组织过于多变、多头领导、越级指挥、职能缺乏、职责不清、责权不对等等一系列问题，使H集团具备持续增长的管理组织模式，在组织上保证经营目标的实现；
　　5. 通过营销管理系统设计，规划了H集团营销定位、目标、战略，规划营销策略组合，建立销售管理体系，不同纸品的销售方式不同，渠道建设不同，解决了营销观念落后、营销职能残缺、销售管理不力、客户服务与管理不到位等问题；
　　6. 按公司经营价值链，设计了目标管理与绩效考核体系，建立起一套环环相扣的运行机制，设计薪酬、福利等组合措施构成的利益机制，对员工尤其是管理人员和业务骨干具有激励和稳定的作用，不断地推动经营目标的实现。解决了目标不明确、考核靠感觉、责权利不一致、员工抱怨多等问题，使公司能够适应经营环境和员工需求的双重需要，实现“客户、员工、股东、社会四赢”；
　　7. 通过对各层管理者有计划有层次的管理培训和辅导，转移经营管理知识、经验和技能，使各层管理者和经营者树立起现代管理观念，掌握了基本管理技能，使管理人员和管理系统改善同步进行，形成互动，全面提高了管理水平和业务发展能力。
　　与此同时，H集团的员工以及顾问小组也明显意识到了员工群体自身心态和行为的转变。用顾问小组的话说就是，刚进H集团时，H集团的员工眼神凝滞，行为呆缓，访谈中员工谈得最多的就是对企业的发展充满了失望和没落。而到六个月的项目期结束之后，通过改革措施的推进，犹如在“滚烫的油锅中倒入一瓢水”一般，员工对工作的热情，对企业发展的期盼一下子全涌了出来，员工情绪高涨，特别是改变以往国有企业按资排辈的晋升方式，一批有思想、有活力、有魄力、非常年轻的有志青年走上了企业的骨干岗位，从根本上改变了企业日益老化、不思进取的工作氛围。有了前进的方向，有了充沛动力的员工队伍，H集团得以迅速摆脱了窘困的局面，抓住当时造纸行业迅速发展的机会，走上了快速发展的道路。
　　客户反馈：在项目总结会上，客户董事长徐总对本次咨询做了充分肯定：“咨询公司不仅为我们设计了方案，明确了方向；更重要的是营造了一种变革氛围，教会了一套管理方法，留下了一种专业精神，带出了一支职业管理团队，这远远超出了我们咨询的预期。”
　　数据呈现：从2003年到2004年，目标清晰，上下一心的H集团收入从3亿元迅速增长到6亿元.成长篇

　　一、做整合者，还是被整合者？

　　经过2003-2004年的快速成长，H集团的基础管理有了明显改善，业务收入大幅增加，并进行了一系列技术改造，奠定了快速发展的良好的基础。但是随着企业规模的做大，徐总刚过上两天舒坦日子，又开始烦心了。不过这次烦扰他的，不再是为了企业的生存，而是企业如何进一步做大，应对造纸行业全球化竞争的问题。

　　中国经济的快速发展给造纸工业提供了巨大的成长空间，国内造纸工业一直未能满足国内巨大的市场需求，以至于我国造纸业每年都保持着高于GDP的增长速度。这让遭受成本激增和需求平淡的国际造纸巨头艳羡不已，纷纷将目光投向中国。最近几年，APP、芬欧汇川、斯道拉恩索、国际纸业、金鹰集团等跨国公司纷纷抢滩中国，不惜投入巨资，以合资或独资的形式在全国各地跑马圈地。而兼具资金密集和资源密集两大特点的造纸业，向来是强者的游戏。产业发展到一定时期，一定是大者恒大，强者愈强。H集团虽然在短期内增长速度惊人，但无论是从企业规模、资金实力、资源获取等方面来看，都属于造纸企业中的“小不点”。在产业重新洗牌，并购重组日益盛行的发展阶段，“经济全球化下，你是整合者还是被整合者”这个问题自然而然浮上徐总的心头。

2004年中国纸业10强

　　面对当时产业的发展趋势，企业实力的巨大差异，徐总深知只有做大规模，做强自身实力，才能在既将来临的全球化产业竞争中占有一定的话语权，然而当时企业自身却受到如下问题的困扰：

　　集团公司快速发展受到资金的制约，现有的股权结构无法支撑公司进一步扩张。

　　企业从濒临倒闭的边缘发展到年产值近六亿元，员工的收入也是水涨船高。但由于当时迫于稳定的需要，企业高层管理人员的收入提高有限，其收入与企业发展挂钩也不多，对高级管理人员吸引力和激励不够，高层管理人员对新战略的推动力不足。

　　集团战略进行了规划，但是不同部门以及不同层级的人员对战略理解程度不一，在战略执行过程中，公司战略与部门策略存在脱节甚至背离的现象。

　　企业的发展速度很快，但在胸怀大志的徐总心中，显然现在的企业实力还不足以应对既将来临的全球化竞争格局，随时有可能会被“大鱼吃小鱼”，面对这些困惑，徐总又飞往北京，再次向已成企业长期顾问的王总请教。通过分析，王总建议：

　　股权结构重新思考。考虑引进外部投资者或内部股权的转让等方式，实现股权结构的多元化，解决公司未来发展的资金来源问题，同时在股权多元化的实现过程中，将原来过于分散的股份相对集中，以便更好地建立法人治理制度。

　　高级管理人员薪酬调整，建立长效激励机制。通过高级管理者薪酬结构的变更将其个人发展和公司发展紧密捆绑，强化高管人员的责任意识，激发高管人员追求公司业绩的动机。

　　战略质询。通过“战略质询会”的方式帮助公司各级管理人员扫清战略执行中的观念障碍、方法障碍、心理障碍、制度障碍。

　　二、风云再起

　　理实的顾问小组在事隔1年多之后，又跨入了H集团新装修的大门。这次迎接他们的是身着西装的H集团员工热情的笑脸，虽然西装里面的衬衫各异，但已经让顾问小组的成员感觉到了H集团巨大的变化。经过上一次咨询项目的运作，显然大家对咨询工作已由过去最初的怀疑、逐渐认可，到现在开始自动的参与。很快，这个项目经过三个月紧锣密鼓的工作，顾问小组提出了具体的解决思路和方案。

　　1、 股权优化方案设计

　　股权结构对公司战略目标的影响。理实通过H集团股权结构的分析，结合战略目标对公司资本的要求，得出股权结构存在的问题：股权过于分散，缺乏强有力的战略投资者。

　　造纸行业标杆企业股权结构比较研究。理实分析了造纸行业领先企业的股权结构的演变历程、背景、原因，分析股权调整对公司的影响，提出几种股权调整的思路。

　　股权结构调整方案设计。理实分析不同股权调整模式对相关利益主体的影响以及风险，征求股东以及相关利益团队意见后确认股权调整思路：战略投资者的引进以及经营者持股均考虑在方案当中。

　　股权调整程序的确定。理实根据股权结构调整方案提出进行股权调整的实施步骤以及时间表。

　　2、 高层激励方案

　　公司高层激励目标、策略分析。通过多次讨论和沟通，理实与H集团董事会成员初步确认公司高层激励的基本目标、激励范围、激励的实现方式。

　　造纸行业高级管理人员薪酬数据调查分析。理实借助造纸行业薪酬数据库，分析并展示造纸行业高级管理人员的整体薪酬水平、薪酬结构、薪酬比例构成，并做出分析结论。

　　高级管理人员薪酬结构设计。理实结合公司实际以及行业特点，提出高级管理人员基薪、年薪、股权薪酬结构组合。

　　高级管理人员薪酬水平模拟与比较。通过薪酬模拟，理实测算出不同业绩水平下公司高级管理人员的薪酬水平，通过测试比较，调整相关薪酬系数和薪酬结构，使公司战略目标和高级管理人员薪酬保持合理的相关性，并对高级管理人员有足够的激励性。

　　3、战略质询会

　　公司战略质询会的目标设定。理实通过访谈中了解的问题，据此设定战略质询会的目标：公司战略目标明晰化、帮助公司管理层分解战略目标、辅导公司高级管理人员组织和运用战略质询会。

　　公司战略质询会文件的准备。理实根据多次组织战略质询会的经验，排列出时间表，列出公司高层管理人员及中层管理人员的分工、需准备的材料。

　　公司战略质询会辅导。理实顾问对公司管理人员进行培训，介绍战略质询会的目标、步骤、最终成果、参与人员需要准备的材料。

　　公司战略质询会的正式召开。由公司高级管理人员组织战略质询会，理实顾问现场进行程序指导和疑问解答，协助将公司战略指标准确无误分解到各个部门，并保证战略指标经过上下充分沟通。

　　业绩责任书签订。战略指标经过分解确认后，相关人员与公司签订业绩责任书。

　　一项项措施在经过领导班子的仔细研究之后落实下去，而这其中最具戏剧色彩的莫过于“战略质询会”这个新生的战略实施工具。

　　三、授人以鱼，不如授人以渔

　　第一次与咨询公司合作，H集团更多的是站在旁边看着顾问小组在“忙碌”。而这一次，却是要求H集团各部门自己动手，这就是顾问小组针对企业战略实施过程中的问题，开出的一贴令顾问小组自己也未曾料想到对H集团影响之深的良方――“战略质询会”。

　　战略质询会，顾名思义就是对战略目标实现的策略、措施、方法进行规划、质疑、辩论和探讨，以实现与会者战略认识统一，形成系统的战略实现保证，落实战略目标的目的。然而在具体实施中，H集团深深感觉到其“酸甜苦辣”。

　　战略质询会首先要求企业各部门依据企业的整体战略规划，按照一定的工具的模板，由各级负责人自行制定相应的业务单元战略。当一开始安排这项工作时，会议室顿时炸开了锅，大家黒脸、红脸、白脸都有。经过顾问小组几次培训辅导之后，各部门最初交上来的战略初稿依然是“惨不忍睹”，各式各样的错误使得大家自己回忆起来时也感到好笑。然而顾问小组开始一对一的辅导，手把手的教会大家从最简单的格式统一、版面布局，到最后深入到部门的工作任务、目标、结果分析、资源调配、策略制定等等，经过一轮又一轮的修改、蹉商，终于使大家坐到一起，开始对所有部门的战略规划“评头论足”。坐在台下的看着台上那涨红的脸，却依然在毫不留情的“挑刺”，一轮到自己了，却盼望着台下的能够手下留情。诸多种种，使得一直旁观的徐总却在心里笑开了花。

　　这种坦诚、紧张而激烈的对于企业战略运作的交流沟通、评议审核，使得企业战略实施的中坚力量，各级领导层能够从全局的高度主动实现部门之间的战略协同，也使得企业上下深度认同和理解企业的长期战略规划，从而能够更加理解企业的各项改革措施并主动实施，从根本上解决了企业以往战略实施行政指令式的弊端。而且整个企业学会用“标准化程序”和“标准化语言”来分解战略目标，并据此签订业绩责任书，让战略“清晰落地”。

　　战略质询会的效果令人出乎意外，企业的战略执行力很快有了“脱胎换骨”的变化，当年，企业的年销售收入就从6亿元增长到10亿元。也是从那一年起，H集团的战略质询会就成了企业年度经营工作的常态，H集团自己已经能够熟练的运用以“战略质询会”为代表的一系列现代企业管理工具。并且通过这些工具的引入和学习应用，H集团干部队伍对于现代管理思想的领悟使得整个集团管理基础直接提升，H集团正在向一个日益现代化的企业迈进。

　　专家点评：咨询项目中方案的设计并不是咨询工作的全部工作，顾问小组的专业素质与能力，以及工作中体现出来的职业性，都能给正处于改革过程中的员工队伍以示范性。而且顾问小组与客户方的长期交流沟通，把现代管理的技术与工具传递给客户方，使客户能够从“接受输血”变成“自主造血机能”也是咨询工作本身的目的之一。

发展篇

　　一、战略扩张浮上台面

　　2005年年底，眼看着企业的销售收入又上了一个新的台阶，企业内部的管理基本顺畅，员工队伍的士气高涨，按理奔波劳累了几年的徐总应该可以停下来喘口气了。但经过这几年在市场上的拼杀，徐总深切认识到造纸企业规模效益的重要性，而且数年前徐总对于中国造纸行业发展趋势的分析正在慢慢的成为现实，那就是市场的集中度越来越高，资源与市场正在向竞争力强的企业集中，而竞争力弱的企业正在失去市场空间。H集团在第一次的战略规划咨询项目中，就已经初步确定了投资数十亿元，建设全国最大的特种纸工业园区和扩建制浆造纸工业园区的计划，随着企业实力的增长，对企业如何迅速扩张、如何处理扩张与风险之间的平衡、扩张对企业的能力要求成为徐总日常思考的主题。

　　资料：造纸业是一个具有规模效益的行业。以目前世界最大的造纸公司美国国际纸业为例，国际纸业的发展历史其实也是一个兼并收购的历史，兼并收购不但使国际纸业扩大了经营规模和生产能力，还在很大程度上降低了成本，增加了利润。美国国际纸业公司成立于1898年，最初是由17个小造纸厂联合成立的，公司当时的日产纸量只有150吨。上世纪20年代，国际纸业进入加拿大和美国南部地区。上世纪50年代，国际纸业走出北美。上世纪80年代，国际纸业通过收购兼并当地造纸企业，以较低的成本进入了欧洲、非洲、亚洲、拉丁美洲的市场。上世纪90年代，国际纸业开始朝上下游产业发展，进入林业产品和包装行业。据统计，在过去五年中，国际纸业通过兼并收购，增加了100多亿美元的销售收入。2003年，在美国造纸业整体不景气的背景下，国际纸业的净利润仍达到3.02亿美元。

　　与国际纸业相比，我国造纸企业的经营规模相差较大。2003年国际纸业的总资产规模相当于华泰纸业等六家中国造纸业上市公司总和的35倍，主营业务收入和利润相当于中国六家公司总和的56倍。只有实现规模经济，我国造纸业上市公司才具备提高国际竞争力的基础，才有能力降低成本、提高产品质量和技术水平，控制环境污染。

2004年中国纸业10强与世界纸业10强对比

　　在一次与理实公司的交流中，徐总坦言了自己目前对于企业扩张上的诸多思考与难题，有了一定的思路，现在企业也正在做相关的工作，但如何将扩张工作更加规范化，解决战略扩张可能存在的瓶颈问题，以及干部队伍和企业管理的支撑能力等纷涌而至的问题，都让徐总感觉到一时抓不住头绪。理实国际的顾问听了徐总的担心之后，分析到企业的发展有几个阶段，当企业初步具备对外战略扩张的能力之后，企业内部的管理体系与模式将会发生翻天覆地的变化，特别是信息化系统在管理中的引入，具备优秀基因的企业文化建设将成为企业长远可持续性发展的基本保证,并辅以对战略扩张具体的行动计划设计和流程设计以使决策层能有效掌控。在这个背景下，促成了H集团与理实公司的第三次合作。

　　2006年年初，理实的顾问小组“三进”H集团，而这次顾问小组对于H集团变化的感觉更深，车库中停得整整齐齐的黑色奔驰，领导团队统一的黑色西装，白色衬衫，配发的笔记本电脑，显得很具有现代商业氛围。H集团企业形象和员工面貌的巨大变化使得顾问小组心中也充满了自豪与骄傲。

　　之后随着项目的深入进行，H集团与顾问小组共同找到了企业未来发展可能遇到的“冰山”：

　　未来的发展目标已定，但究竟要走多快？

　　公司的扩张有赖迅速打造一批高素质的干部，滚动发展模式下干部培养人才的模式下无法满足人员数量和质量需求，怎么办？

　　公司要快速扩张，还要“快而不散”，现有的流程能否匹配发展的需要，能否复制？

　　公司跨地区域发展会导致信息分散，影响决策效率。是否需要IT平台支撑？应该选择什么样的平台？

　　多年来公司已经形成了自己独特企业文化，企业文化中优秀的“基因”能否在新的区域得以传承和复制，并获得良好的作用？

　　二、方案设计与实施

　　针对这些问题，顾问小组与H集团反复沟通，认为现阶段有五项重要工作：

　　通过20年发展纲要设计，统一H集团对未来发展方向的认识，使H集团未来的发展做到有规可循，为H集团未来发展提供方向保障；

　　通过干部队伍建设，为H集团储备一支具有战斗力的干部队伍，为H集团的发展提供人力基础，为H集团未来的发展提供人员保证；

　　在20年发展纲要的指导下，进行业务流程重组，为信息化建设创造条件，为H集团的管理提升提供制度保证；

　　以IT技术为手段，在IT规划的指导下，实施信息化建设，为H集团管理提升提供技术保证；

　　通过H集团企业文化建设，寻找企业文化中“优秀基因”，为H集团的未来发展提供文化保证。

　　由此，顾问小组经过八个月的工作，提出了具体的解决方案，并与H集团一起共同推进实施：

　　1.20年发展纲要的制定

　　中国经济发展态势研究

　　H集团内部资源和能力分析：资金、物资、设备等；人力资源、制造、技术等；未来发展的支撑和制约。

　　造纸行业态势分析：造纸行业总量和增长态势、造纸行业竞争态势；

　　优秀造纸企业成长规律研究：同行业优秀企业成长规律研究、中国企业国际化规律研究、国际优秀企业成长规律研究

　　发展纲要设计和撰写

　　2.干部队伍建设

　　造纸企业干部招聘管理体系及甄选模型设计

　　建立企业干部管理的机制与策略

　　干部梯度建设以及培训管理体系设计

　　3.业务流程重组

　　造纸企业业务流程理念和方法导入：组建公司内部业务流程重组小组；业务流程重组理念培训；业务流程重组方法培训

　　造纸企业流程体系建设：根据H的造纸主导业务流程，梳理战略决策流程体系、业务运营流程体系和管理支持流程体系。

　　造纸企业业务流程描述：对流程重要性进行排序，确定核心业务流程；核心业务流程综合描述分析；核心业务流程各项活动的工作时间、通过时间、各项任务转手次数；核心业务流程问题分析。

　　公司业务流程优化与重组：清除无效的及非增值性的业务活动；简化所有过于复杂的环节；明晰流程中模糊的环节；集成功能，理顺流程；对业务流程进行优化和重新设计

　　公司企业流程规范：企业联合BPI项目组针对组织结构、部门/岗位设置从流程角度进行考虑和讨论；确定与流程相关的部门及岗位设置；确定流程各环节上下游关系，明确各环节功能、环节所需人员编制；编撰流程操作说明书；节名称，上下游环节，主要功能，流程重要性，流程主要过程描述，相关处理表格；确定流程各环节的关键考察指标

　　4.IT规划建设

　　公司IT需求分析和战略制定：IT基础设施评估；信息系统应用评估；IT组织评估；、人力资源评估；管理基础评估；差距及约束条件分析

　　公司IT现状和能力评估

　　公司IT解决方案：设计信息系统应用蓝图；设计信息系统应用构架；设计信息技术基础构架；明确信息系统集成点

　　公司IT建设计划：信息化风险及难点识别；制定信息化策略；制定信息化建设时间表；测算投资收益

　　软件选型：初步软件选择；软件企业评估；软件产品评估；软件实施服务评估；软件费用评估；软件确定

　　5.企业文化建设

　　企业文化综合诊断：企业文化的内部分析；核心价值观体系审计与企业文化要素初步提炼；文化变革因素及趋势

　　企业文化理念设计：组织策划核心价值观、愿景、使命讨论会；组织策划企业精神、作风、经营理念、管理理念等讨论提炼会；组织策划主题案例研讨、引出观点辩论并引导达成共识(辩论与理念共识)；价值观体系的整理、沟通与修改，反复与高层沟通和最终形成确认

　　适合造纸行业的用人标准和行为规范设计：确立山东H集团人才的定义；提出关键人才晋升、选拔的标准、流程和规范；提出企业天条；提出各类员工的行为准则；提出员工的行为规范

　　企业制度改进：提出制度改进建议的架构；对公司治理制度提出改进建议；重点对人力资源开发与管理制度提出改进建议；对关联客户的各项制度提出改进建议；对关系到社会形象的制度提出改进建议

　　企业文化实施规划与手册

　　6.推动实施

　　企业业务流程重组辅导

　　根据选型软件，组织集团进行IT实施

　　辅导企业文化建设、传播、落地

　　辅导干部队伍选聘、梯队建设

　　三、硕果

　　在2006年2月至2006年10月初，经过双方共同努力，H集团上下明显感觉到企业整体氛围发生的变化，真正具备了一定的核心竞争能力：

　　帮助公司股东、管理层统一了公司20年发展步骤和目标；

　　协助公司建立干部队伍甄选模型及梯队建设，从根本上解决了公司未来人才瓶颈问题；

　　业务流程重组及优化后，集团决策、运营效率特别是供应链效率有了明显提升；规范了战略与决策、业务流程和管理流程的优化和重组，经过流程优化与重组，发现了一些阻碍集团发展的明显瓶颈，从而又对集团的管控模式进行设计，对战略采购、集团资金管理和新产品研发的流程进行重组。

　　明确了集团的五年的IT战略规划，通过四因素多维度分析法选择合适的软件系统。为接下来的IT成功实施打下扎实的基础。

　　帮助公司寻找到优秀的企业文化“基因”，并提供传播的方法和思路，优秀“基因”能够在外地公司有效传播。

　　项目结束后，徐总脑海中出现那一幅幅企业日新月异的状况，心中深深感到当年自己果断决策引入外部的咨询力量，引导企业变革的正确选择。

　　总结

　　从理实与H集团长达5年的合作中，理实从企业的实际需要出发，经过双方共同的艰苦工作，帮助企业从2002年3亿元的营业收入迅速增长到2006年的15亿元，企业在行业中的排名以三级跳的形式上升，更为重要的是通过理实的知识传递，使企业初步建立起符合自身发展需求的整体管理系统与流程，使企业能够依靠自己的人才队伍自我思考、自我完善企业发展中遇到的各种问题，而这是一个企业能够持续经营的基础。

　　客户反馈：

　　“我们和理实公司的合作是从2002年开始的，五年来，我们先后三次合作，内容涉及到战略发展、运营管理、人力资源管理、企业文化建设等多个层面，每次合作都能从理实顾问收获到我们所需要的理念和方法，使我们的企业管理得到了系统梳理和改善，有力的支撑了公司战略发展，理实公司是我们长远重要的战略合作伙伴”。

　　H集团董事长徐先生

　　专家点评：

　　H集团在企业发展不同阶段遇到的问题极具中国企业的代表性，可喜的是在企业高瞻远瞩的领导带领下，通过引入外部的专家力量，适时推动企业在不同发展阶段的改革与转型，规避企业成长过程中的风险，从而带来企业实力的增强以及具备持续增长的核心竞争能力。

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