对于许多企业老板来说，他们面临严峻的形势，也很想变革和创新，但害怕万一创新失败了怎么办？就因为这个“但是”，束缚了他们的手脚，不，束缚的其实是他们的思维。

我们知道，销售增长、利润改善和资产效率是驱动企业价值创造的三大动力。而围绕它所开展的运行过程离不开创新力量的支撑，我们认为，企业创新并不一定会取得成功，因为这取决于主客观之间多种因素，双方博弈的结果，但显然缺乏创新的企业必然走入死胡同，在当今高度同质化的竞争面前，假如企业担心于创新的成本太高或裹足不前，其实是自己给自己种下了苦果。宝洁集团的CEO雷富礼认为，创新会失败，最大的原因就是精确定位、区分目标消费群体的能力不够，或者是没有足够多的目标消费群来进行可行的创新。有时候找对了消费群，但没能弄清消费者真正的需求和渴望。也许坚持不懈地尝试下去，到了第二次、第三次总会成功，但代价常常是昂贵的。

在宝洁集团雷富礼和管理顾问拉姆·查兰合著的新书《游戏颠覆者：怎样利用创新来推动收入和利润增长》一书中，就有关创新他们是这样描述的：

宝洁面临的挑战——和其他许多公司一样——是达到一种合适的内部和外部平衡。对内要通过更多、更大胆的业务单元战略，制定可承受的目标以达到颠覆游戏的结果，对外要让公司有明确的增长，达到既定的财务指标，一旦达到了，就能让宝洁置身于行业领先者的位置。

宝洁需要的是清晰和集中。最关键的一两个决定是什么？哪些是最优先的？应该从哪里开始？怎样才是恰当的平衡？要做这些决定，首先要关注如何实现外部目标，然后在内部设定较高的期望值，激励更大胆的创新和计划。例如丰田的普锐斯汽车，在创造新的需求、差异化和拓展市场规模方面，创新都扮演着重要的角色。结果，丰田在混合动力车的领域获得了令人惊讶的增长。

对于宝洁而言，设定了3个外部目标。

行业增幅 增强研发力

宝洁的每个全球业务单元都设定了自己的增长目标，比如，织物护理和健康护理产品不一样，和女性护理产品也不一样。纸巾产品——比如厕纸和面纸的增长比较慢，所以在发达国家，它们的销售目标可能只有一位数的增长，即使在很活跃的发展中市场，要想达到两位数的增长也是听起来可能，实则不太可能的。这些目标不是凭空制定出来的，而是根据行业预景、历史数据制定的，还要关注创新、技术、竞争所产生的影响。可承受的增长目标需要领导者用心制定、努力实现，没能实现的时候也要有一个让人信服的解释。

创新增长 关注生产力

2000年，宝洁的资本支出、研究开发支出以及一般管理费用都非常高，公司面临痛苦的抉择。

可承受的收入目标提出了压力，同时也鼓励了创新，这种创新能够实现更好的价比，更大的利润和收入增长。宝洁致力于在十年内，实现每股年收益10％以上的增长——这个目标是任何一个日用消费品公司都未曾达到过的。为了实现这个目标，宝洁需要通过创新，成为游戏的颠覆者。

所有股东的运营回报（Operating TSR）是企业内部的阿一个重要衡量指标。它是对投资的现金形式的回报，关注的是价值创造。销售增长、利润改善和资产改善是驱动股东运营回报的价值创造的三大动力。Operating TSR是一个很好的指标，因为它对运营业绩、财务业绩进行了多维度的衡量，能帮助我们做出决策。Operating TSR帮助我们定义了业务单元的目标；鼓励了战略抉择；帮助我们区别对待各种计划选择；也是确定企业高管薪酬的一个标准。

战略并购 延伸驱动力

与并购增长（acquired growth）相比，投资人更看重有机增长。更重要的是，在优先促进有机增长的管理方式下，会更看重公司现有的品牌资产和核心能力，更重视建立创新能力和创新组合，因为它们是有机增长的持续驱动力。宝洁收购的品牌——Tambrands,Imas,Clairol,Wella和Gillette等——则扮演了一个重要的，但更为长期的角色。这些收购来的品牌成为未来创新的平台和增长的驱动力。它们拓宽了宝洁家庭护理和个人护理的产品组合，这些品牌是未来商业模式、业务处理和新产品创新的受益者。

一百多年来，宝洁不断在变革和创新中加强其核心竞争力，尤其是细分市场和满足目标消费群的需求方面开创性的引导了未来的消费文化，无论是形势变化还是市场波动，它总能在多种挑战并存的格局中找寻到自身的差异化优势和人性化的营销手段，一段时间，国内许多企业都满足于在价格战、促销战层面上的固步自封、画地为牢似的本土化所谓安全领地，殊不知，这样反而造就了惰性和依赖条件下的市场萎缩，宝洁的创新无需多言，但在创新过程中需要有清晰的战略导向来规划，这样才能牢牢把握自身的市场命脉。

战略就像彼得·德鲁克所说的那样，“是每个公司必须进行的基本抉择。”宝洁在这十年的初期做了一些简单、清晰的战略选择——选择自己应该或不应该从事哪些生意。

宝洁最开始经营了四种核心业务，无论是从销量还是从利润来看都已经成为全球的领先者——织物护理、头发护理、婴儿护理和女性护理。各自都能产生至少10亿美元的年销售额。

保持宝洁的核心业务健康增长一直至关重要。宝洁在2000年陷入困境，也是因为偏离了部分核心业务。当宝洁重新关注核心业务时，又回复了稳定的增长。如今，宝洁的核心业务非常健康。如织物护理业务——宝洁最古老也最成熟的业务——在2007年呈两位数https://www.qg68.cn增长。上世纪90年代初期，宝洁是世界上第二大的织物护理公司，占全球19％的份额。今天，宝洁在这个巨大的全球行业里占有34％的份额——几乎是最大竞争者的两倍，而且份额已经连续六年都在增长。

女性护理是另一个例子。宝洁在上世纪八十年代才进入这个领域，是进入该领域最晚的公司，现在宝洁已经超过竞争对手成为行业的全球领先者，市场份额是最大竞争对手的两倍。

2000年，宝洁拥有10个年销售超过10亿美元的品牌，加起来占总销售额的50％，利润超过整体利润的50％。如今，宝洁拥有23个超过10亿美元的品牌，占净销售额的2/3以及70％的利润。

品牌组合 提高向心力

宝洁通过使用核心力量来改变游戏，专注于在美容、健康护理、个人护理之类的业务上赢得胜利。这是对宝洁核心业务的有效补充。

这种清晰的战略聚焦是能后获得回报的。比如，美容护理5年前在宝洁还是100亿美元的生意，到了今天已变成了230亿美元，利润也翻了一倍。

玉兰油现在是全球皮肤护理领域的第一零售品牌，在过去的四年里，它的销售量增长了两倍；现在宝洁是全球头发护理界的老大；宝洁在大中香水市场坐着头把交椅，销量将近25亿美元。通过收购像Gillette、Wella和Clairol这样的公司，美容。健康和个人护理已经占公司销售额的一半还多。

赢得低端 重塑竞争力

历史上，宝洁的品牌大多服务于发达国家的中产阶级消费者，即便是在发展中市场，上世纪90年代初期宝洁加大开拓力度时，主要锁定的也是最富裕的那部分消费者。

如今，宝洁改变了这种策略。准备赢得世界上根多的消费者。正如《北大商业评论》报道中指出，从本世纪开始，宝洁服务的消费者已经增加了10亿人，预计到2010年能再增加10亿人。在本世纪初的10年里，发展中国家的市场从宝洁全球销售的20％上升至30％，这个数据到2010年有望达到30％。这一增长的实现得益于向更多家庭的渗透，更广泛更纵深的零售渠道、定位于各个收入等级消费者的更广泛的品牌和产品组合，以及当地强大的宝洁机构。

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