让平凡的业务员做出不平凡的业绩

 作者:未知    82

优秀企业业务员的业绩为什么那么好?因为优秀企业人才济济。这是很多人不假思索的答案。

  果真如此吗?某食品企业从优秀同行那里挖了一批又一批优秀业务员,结果大多数都因业绩不佳而离开。难道是业务员的素质下降了吗?很多从优秀企业挖过人才的老总都有这样的感叹:优秀企业的人员素质也不过如此!某医药企业的老总更是百思不得其解:他从一家知名企业挖走一大批业绩最好的业务员,差点把别人挖空,结果自己也没做起来。

  最大的误区是认识的误区。优秀企业之所以优秀,并非人才济济,而是让平凡的人做出了不平凡的业绩。

  企业最稳定的是平凡的业务员

  如果把企业的业务员按能力分为精英人才、平凡的人、能力低下者三种,我们会发现这样的现象:能力低下者,很快就被企业“炒鱿鱼”;精英人才只有两种出路,一是由于被领导赏识而得到提拔,二是因为未被赏识而“炒老板的鱿鱼”(精英人才因为期望太高而难以长期从事普通的业务工作,他们是流动率最大的群体);能力平凡的业务员最稳定,他们因为业绩尚可而得以保全岗位,又因为在外面找新岗位不容易而不敢轻易出走。

  这就是营销管理面临的基本现实和必须正视的前提条件:业务员的主体是平凡的人,营销管理的目标是让平凡的人做出不平凡的业绩。

  营销英雄时代早已终结

  5年前,我在一家企业培训时,老总自豪地向我推荐3名“销售状元”:他们年销售额分别是1.2亿元、0.8亿元、0.6亿元。我当时不假思索地对销售状元们说:你们应该是企业的“末代状元”。

  英雄是过去那个时代的产物,在新的营销环境下,一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。

  市场经济初期,一名业务员的年销售额几千万、几个亿的情况时有出现。因为当时有营销英雄辈出的环境:市场空间无限广阔、企业实行“跑马占地”的营销策略、“大户时代”经销商的辐射范围大、广告的强力拉动。只要业务员个人能力强,就能在厂家支持和配合力度并不强的情况下,实现局部市场的重大突破,从而成为企业的营销英雄。有时候正是靠某些营销英雄在局部市场的突破,形成样板市场,从而带动市场整体发展。

  营销英雄时代早已终结,企业的基本营销单元已经从过去的大区、省,下沉到地市、县,甚至乡镇。营销单元的缩小,企业已经养不住一些自视甚高的所谓精英业务员。更重要的是,在营销的专业分工越来越细的时候,单个业务员已经不能产生销量,只有所有业务员的高度分工协作才能产生销量,营销管理步入了过程管理时代,而不是结果管理时代,这使得“凭结果论英雄”的所谓营销精英失去了生存空间。

  营销是艺术,更是科学

  营销工作能否标准化,取决于我们对营销到底是科学还是艺术的认识。长期以来,我们更多地把营销当做一种艺术,经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位,甚至有些精英人才不无自豪地说:“营销的奥秘是无法培训传授的。”一些企业也期望靠这些优秀的精英人才打出一片天下。所以营销经理们总是千方百计从各种渠道挖掘精英人才。遗憾的是,“营销精英”们的跳槽频率极高(他们总是竞争对手挖墙脚的对象),管理起来难度也最大。他们既能为企业开发市场,也最容易毁掉企业的市场,甚至将客户带往竞争对手。“精英销售”体制还给企业带来一个问题:当企业没有找到或没有培养出销售精英时,企业只有通过那些普通的营销人员反复“花钱买教训”和“交学费”来获得提高。这是代价和风险极高的营销体制。

  优秀企业总是注意发掘营销中的规律并加以科学化,比如,业务员拜访多少家客户或怎样送货才能提高效率?研究表明:按顺时针方向行走可以提高效率。因为在内地,顺时针行走可以减少过马路闯红灯的机会,可以减少等待时间,可以降低事故概率。

  在普通企业,POP通常由业务员或经销商随意张贴,但可口可乐却在标准作业手册中告诉业务员:在不同的终端,必须按照公司的统一要求,将POP张贴在相应的位置。差异正在于此:普通企业只有精英才可能将POP张贴在最合适的位置,而可口可乐的普通人员只要按照标准化手册的要求,就能够将POP张贴在最佳位置。

如何让平凡的人做出不平凡的业绩

  优秀企业之所以能让平凡的人做出不平凡的业绩,关键在于它们做好了专业分工、培训和营销标准化这三项工作。这些是支持平凡的人做出不平凡业绩的“支持平台”。

  在普通企业,业务员既是调研员、企划员、市场开发员,又是铺货员、收款员,还是促销员、培训员。要同时承担这些职能,确实需要多专多能的精英人才,而且最好是通才。而优秀企业通常进行严格的专业分工,专业化不仅意味着更高的熟练程度、更高的效率,还意味着只需要专才即可,无需通才式的精英人才。因此,在专业分工的条件下,平凡的人更容易做出不平凡的成绩。

  标准化是让平凡的人做出不平凡的业绩的最有效手段。的确,营销活动难以像生产管理那样标准化,但只要仔细研究,总是可以在某个层面发现共性,只要是共性的东西,就可以标准化。在优秀企业,总可以找得到很多“标准化手册”。笔者在做营销管理或咨询时,总是要为每个营销岗位制定标准化手册。营销培训,很重要的内容就是标准作业流程。营销人员遇到问题,总是习惯性地拿出手册找答案,答案也常常就在手册之中。

  标准化的营销程序与标准化的营销管理,通常是在对营销各方面深入细致研究的基础上,并借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而编制的。它的最大优点就是避免营销人员反复“交学费”,避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。一个平凡的营销人员,只要按照标准化的营销程序从事营销工作,就能尽可能地避免失误,并取得超乎个人能力的业绩。

  营销培训,大多数企业都在做,但优秀企业与普通企业的目的和做法不一样。普通企业为了培训而培训,为了“长知识”而培训;优秀企业为了具体工作事项而培训,如新品上市,企划部就会对上市的所有环节进行研究,并拿出动作方案,然后有针对性地培训,培训的内容就是操作的内容。

  支持平台,是让平凡的人做出不平凡的业绩的基础条件。当优秀企业的人员跳槽到普通企业时,没有了平台的支持,平凡的人只能做出平凡的业绩。这就是从优秀企业挖人才总是失望的原因所在。

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案例1:白酒导购标准化手册制作实践

  在为某白酒企业咨询时,我发现导购员的素质普遍偏低,而且导购员流动性极高,稍有经验的导购员要价又太高。如何解决这些问题?我提出编制“白酒标准化导购手册”,通过有效利用标准化手册解决问题。

  为了编制标准化导购手册,我对业务员提出三个问题:第一,每人讲述5个最成功的导购案例;第二,每人讲述5个最失败的导购案例;第三,每人提出10个最困惑的问题。

  我们对导购员提出的问题进行分析,归纳为60多个导购问题。然后组织人员撰写标准答案,编制标准化手册。

  对新聘用的导购员,由于没有工作经历,无法进行讲解式培训,干脆要求导购员用1天的时间背诵“白酒导购标准化手册”;然后用2天的时间组织模拟演习,由有导购经验的导购员扮演顾客,培训新人员的应用能力;从事导购工作5天后,导购员已经有了一定工作经历,然后用一二天的时间培训讲解,让导购员深入理解标准化手册的内容,进行创造性发挥。

  由于有了标准化导购手册的支持平台,每个导购员都按照公司最优秀人员的做法操作,规避了导购员素质低的问题。同时,由于用标准化手册的培训时间大为缩短,公司不再为导购员的流动率高而大伤脑筋了。

案例2:可口可乐“1.5倍安全库存”

  可口可乐给终端送货,不是终端要多少就给多少,而是告诉终端应该进多少货,这就是可口可乐的标准作业流程:1.5倍安全库存。

  决定进货量的因素有四个:一是送货周期,二是送货周期的正常销量,三是销量波动概率(可口可乐定为正常销量的1.5倍),四是陈货数量。于是,正常进货量应该为:1.5×一个送货周期正常销量-陈货数量。

  不要小看这个简单的“1.5倍安全库存”,多少企业由于没有这种标准化的作业流程而导致下列问题:第一,不能有规律地送货,或送货的效率低;第二,要么占压客户资金,要么缺货,客户满意率低;第三,配送费用居高不下。
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