《建设人力资源管理三支柱体系》

课程背景：

在以不确定性为特征的时代，无论是国家之间还是企业之间的竞争，其实质就是人才的竞争。杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”。在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的其实是凤毛麟角。HR三支柱体系实践证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。

本课程从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。老师将多年的管理和HR从业经验通过简洁的课堂教学、实用的管理理念、有效的管理管理工具，帮助学员掌握HR三支柱的策略、方法和流程。

课程收益：

1. 掌握人力资源三支柱体系中的不同角色定位与支撑关系
2. 掌握HR-COE在三支柱体系中的定位与价值，成为支撑企业的咨询专家和方案专家
3. 掌握HRBP的涅盘淬炼之路，真正成为业务型人力资源合作伙伴
4. 让HR-SSC在人力资源管理中真正共享起来，成为企业有力的执行中心
5. 掌握HR的跨部门合作并如何支持业务部门负责人

课程特色：

1. 实操性：提炼以往大量对管理实际案例分析；

2. 互动性：通过影片学习、案例分析分析、小组讨论、群策群力提升学员参与；

3. 启发性：利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟；

4. 可视性：学员在参加培训后能够带回一套可视化的学习成果。

课程形式：现场讲授、小组讨论、互动交流、案例分析分享、以案说法、引导式学习等。

课程时间： 2天，6小时/天

课程对象：HR副总裁、HRD、人力资源管理人员、各级直线经理等

课程方式：教案讲授、案例分析分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程架构：

课程大纲

第一讲：人力资源三支柱模型提出和应用

人力资源管理界的躁动喧哗

人力资源管理中的三角关系

1. HR三支柱重新定义人力资源部

2. 三架马车的关系与功能分工

案例分析： IBM的HR三支柱分析与启发

人力资源三支柱变革的挑战

1. HR三支柱实践过程中的困境
2. HR三支柱的升级与重构

基于三支柱运营模式如何与集团管控模式结合

案例分析：华为人力资源管理发展过程和职能转变

1. 从人力资源管理-人才管理的功能性变奏
2. 人事-人力资源-人力资本的理念性升级
3. 专业专职-业务伙伴-融入业务的发展观变化

案例分析：华为人力资源的变革背景和目标

1. 爆发期人才管理背景下的理论和管理工具发展
2. 进一步规划并落地导向、机制、效率问题
3. 业务单元对人力资源诉求的指向性提升

案例分析：华为人力资源管理走上IBM之路

第二讲 战略价值的选择：COE的设计与实践

HR COE是人力资源的战略指挥部

1. COE的含义、角色和职责
2. COE的领域与专业职能
3. 如何搭建COE架构？

HR COE用战略的心做专业的事情

1. COE的技能和胜任素质
2. COE的六大角色
3. HR COE的主要功能与职责分工，岗位设置

案例分析：腾讯COE聚焦精兵强将与组织活力

小组讨论：COE提供什么内容的战略咨询？

第三讲 业务策略的选择：HRBP的设计与实践

HR为什么要成为业务伙伴

1. 成为HRBP意味着什么
2. HR面临变化中的业务环境
3. HR职能的转变
4. HPBP的角色和职责

HRBP的角色

1. HRBP各角色的职责
2. HRBP作为挑战者的角色

HRBP的技能和胜任力

1. HRBP是猫的命操着老虎的心
2. 六项技能与胜任力
3. 人力资源业务伙伴角色的自我评估

HRBP的能力提升

1. 如何构建您的合作伙伴能力
2. 达成战略一致性
3. 实现职能转变
4. 建立信誉
5. 建立影响力
6. 绘制人际网络图

HRBP的主要功能与职责分工、岗位设置

1. HRBP的职责分工
2. HRBP内部也有一个三支柱
3. HRBP的管理工具箱

案例分析：腾讯HRBP驱动组织变革提升组织活力

小组讨论：HRBP是否需要承担招聘、培训、组织发展等工作

第四讲 体系架构的选择：SDC的设计与实践

HR SSC是人力资源配置作战资源的后台

1. SSC适合什么样的组织？
2. 从金字塔到倒金字塔的运营模式
3. 如何搭建SSC？

HR SDC以服务为本、用数据说话

大数据时代的人力资源管理

案例分析： 掘金大数据创造人力资源价值

HRSSC的主要功能与职责分工，岗位设置

案例分析：腾讯从SSC到SDC的立体式升级

案例分析：IBM的SSC是怎样成为SDC的

第五讲：业务部门与HRBP合作的工作场景

一、业务部门三大模块的体检

管理工具：《部门体检报告》

二、业务部门4大系统的诊断

管理工具：《部门诊断说明书》

三、HRBP战略伙伴的第一个发力点

管理工具：《部门任职资格体系》

四、协助业务类解决方案制定

案例分析：从理解业务到参与业务梳理的转变

五、协助管理类解决方案制定

案例分析：从业务梳理到业务管理的转变

六、协助辅助类解决方案制定

案例分析：从业务管理到变革管理的转变

七、对业务部门的人力资源流程优化

案例分析：以事情为核心的管理工作思路

八、部门组织关系管理

案例分析：组织气氛评估管理工具

九、用工合规与应急管理

案例分析：突发应急危机事件的运营处理

十、员工风险识别与管理

管理工具：职业适应性测验的风险识别

十一、部门的常规性组织管理

案例分析：裁员瘦身的减员增效的组织管理

十二、组织变革的种子发掘与文化氛围营造

案例分析：部门组织文化与团队建设的发掘

十三、组织管理者自身的领导力提升

案例分析：蓝血十杰数字化管理思维

第六讲：人力资源三支柱下的跨部门协作

一、企业部门墙形成的过程

1. 组织架构的天然效应

1）金字塔组织架构的效能

2）事业部组织架构的一次升级

3）矩阵式组织架构的二次升级

4）扁平化组织架构的三次回归

小组思考：找出各类组织架构的功能性共同特点

2. 人性在组织群体中的弱点

1）我们4岁就具备的幸灾乐祸的感觉

2）将非己组织群体视为异类的倾向

小组思考：部门主管维护自己的下属难道不对吗

二、管理者角度的跨部门协作障碍

1. 主观障碍的四种难点

1）团队领导意识形成部门利益分歧高于个人得失

2）企业经营管理带给部门管理者的负性认知偏差

3）工作职责体系带给部门的个人的战略全局缺失

4）组织升级体系带来的权利压制效应

2. 客观障碍的三种难点

1）工作职责明确，协作职责不明确

2）作业流程明确，穿越流程没体系

3）绩效考核明确，绩效管理没系统

课程总结和评估

根据客户培训需求进行进一步的优化

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