全球最大的人力资源咨询公司之一———美世咨询公司认为高层管理员工薪酬的制定是公司战略的重要组成部分。

　　美世咨询的华北区HC咨询总监郑伟博士介绍说，“高管薪酬设计”作为一个咨询项目，每个客户企业都会提出自己不同的需求，设计者需要针对不同的需求提出不同的解决方案。高管薪酬制定和员工的薪酬制定是不一样的，更多的是从董事会的角度出发来考虑，“我们的客户是代表大公司的董事会，所以特别需要考虑怎样把高管与股东的利益相结合”。

　　相对业绩比较方案

　　制定高管薪酬时应考虑各种各样的因素，如年终奖、激励、福利，以及其他有关规定。比如现在许多企业要求高管层一定要持有公司的股票，目的是持有股票以后可以和企业共担风险。郑伟认为，做高管薪酬设计从目前来看最为具有挑战意义的就是怎样发放股权和股票期权，怎样找到股东利益和管理层利益的最佳结合点。前一段时间美国对于CEO的薪水提出了很多疑问，为什么CEO的薪水那么高，股票期权是否起到了激励的作用？

　　一家世界著名的高科技企业为应付投资股东的此类质疑，在制定整个高管薪酬过程中特别小心，因为他们已经意识到给高管发行股票可能会对股东利益有所冲击，实际上是对现有的股东利益的稀释。美世做出的诊断是，不发放股票期权，而实行“相对业绩比较方案”。

　　高管业绩由两种因素决定，一种是可以控制的因素，即怎样努力为客户提供服务，第二种是不可控因素，是政策、市场、税收等原因产生的。美世找到一组和客户公司身处同样市场的公司，由于大家都可能受到不可控因素的影响，如果客户公司的业绩能够超过这一组对照公司的业绩，从一定意义上说高管则已为股东创造了很高的价值。

　　通过相对业绩比较，能够把不可控的因素排除掉，在同样情况下，当市场往下走的时候，如果是从相对比较来看，即使绝对的业绩水平不好，但是如果还是胜了自己的竞争对手，就还是需要奖励，这是奖励在可以控制的范围内高管做出的努力。“相对业绩比较方案”被股东大会批准通过。

　　谈到高管薪酬的管理，现在美国最热门的一个话题之一就是该不该把股票期权作为成本发放，根据以前的规定，设计一种标准性的股票期权是不用算成本的。很有名的一段话是“如果这些期权是作为薪酬来发的话，这些薪酬又不算在薪酬成本上面，这种东西到底是什么东西”。最近也可以看到美国财务标准委员会在考虑要不要把股票期权的发放算进成本里。

　　在几天之前，微软突然发表了“把所有的股票期权计划全部改成有限制的股票计划”，这一举动在美国薪酬界引起了极大的轰动。郑伟博士认为，我们看到的趋势的是公司越来越注重于以现金的方式或者是以实股的方式来向高管提供薪酬。微软的决策对于整个市场来说是一个非常大的震撼。

　　整体报酬战略

　　从整体报酬战略的发展来看，90年代制定薪酬是从劳动成本角度出发，而现在制定薪酬是一种投资，这是理念上的根本改变。以前是注重激励，现在是注重开发员工的能力，所以从前大部分企业认为报酬即工资加福利，很少把工作本身的薪酬制定和员工在企业的发展作为一个整体来看。现在咨询公司对整体报酬的定义是不仅考虑薪酬、福利，也注重员工的职业生涯发展包括工作性质、升迁发展，以及劳动关系的稳定性等因素。郑伟博士认为，报酬战略的发展趋势是：“以前企业在薪酬管理中注重定性化的管理，现在则要注重定量化的衡量，以前是把自身企业的薪酬水平和最佳企业标杆进行比较，现在则是怎样把薪酬与企业的内在需求、战略要求、文化要求相匹配。”

　　有些人抱怨，在美国公共事业部门工作相对比较稳定，但收入比较低。某种意义上给人一种稳定感，这也是一种价值。又比如像联想这类企业，工资水准的竞争力并不是很高，但是对员工的吸引力是企业的发展前景很好。所以当我们企业在制定报酬战略的时候，如果忽视了这些因素就往往达不到预期的效果，所以一定要从整体报酬角度来看，不仅考虑钱，还要考虑非物质的因素，包括为员工提供的工作环境、培训机会、发展机会等等。

业绩付薪的滥用

　　一家在世界各地都有分支机构的跨国IT行业，管理比较松散，虽然有一整套人力资源管理方法，提倡“业绩付薪”理念。但是随着经济环境的变化，企业的产品开始向数字化领域进军，为此这家企业调整了战略，但是人力资源战略却没有做相应的改变，最终导致了股票市场价格下跌。美世帮助它找到的问题是，企业虽然有以业绩为基础的付薪理念，但是没有得到很好地运用。

　　美世公司对其所有报酬项目做了研究分析，最后发现公司并没有区分出业绩好的员工和业绩坏的员工，很大一部分奖金都是发放在了低业绩的员工身上，原因是企业是更注重部门业绩，所以业绩不好的员工只要在业绩好的部门同样可以拿到很高的年终奖。找出问题以后，企业进行了调整，结果这家企业把那些发放到低业绩员工身上的钱发放到了高业绩的员工身上，单从这方面每年就省下了三千万美元。

　　通才威胁品牌

　　某跨国消费品企业的发展战略是通过自身品牌、所提供的服务和产品质量在市场上竞争。但是最近几年企业突然发现自己的几个新产品在推行中遇到很大的阻力，最大的问题是往往在新产品推出一年或者是不到一年就出现了很多产品质量不稳定因素，这对企业整个品牌造成很大影响。

　　这家企业意识到可能是员工内部流动太快，于是企业希望美世公司帮助它制定一个激励计划，设法把人员留在岗位上。美世进入这家公司以后发现了很多问题，对其整体报酬战略进行诊断。

　　这家企业的人才管理方法是鼓励员工做通才，所谓通才就是在各个职能部门间进行技术流动，这样升迁机会会很高。如果员工在两年之内不做任何横向流动，下一年的升迁机会将降一半。这种鼓励员工流动的人才培养制度形成了两年的关卡期，整个薪酬体系管理也是在这种模式下运作。

　　这种鼓励通才的好处是实现了企业的一个理念，我的员工能够变成全才，什么都懂，但是带来的负面影响就是员工什么都懂不深，更重要的是员工不是从企业发展角度来考虑问题，而是更注重于自己发展的前景，所以在一个岗位上考虑的不是怎么把产品做好，而是看下一步往哪里走。这不仅是一个激励问题，更是整个企业的人才战略或是报酬战略的问题。美世帮助这家企业找到了症结所在，并提出了新的方案———明确企业不仅希望员工做通才，更要考核完成业绩的好坏，要让员工对所做的工作有责任感。美世公司为其制定了一个整体化的人才战略，从绩效管理入手重新设计，在薪酬激励上做出了一些调整，把薪酬跟升迁相联系，并把这些人才战略的精神贯彻到不同的项目当中去。实践最后证明，美世的建议方案为企业省下了近十亿美元。

　　沟通留住员工

　　一家位于美国东北部的大型银行在前几年美国经济较热时人才流失率很高。通过调查发现，员工认为工资太低，银行决定要给所有员工提高10%的工薪来解决这个问题，但是其工资成本已经是高达好几亿美元的一笔支出，银行做这个决定之前请来美世公司做诊断。

　　美世公司通过调查和量化分析，最后发现事实上这个公司的员工对于薪酬水平反映很低，最重要的离职因素是员工在公司的升迁机会和得年终奖的机会。

　　美世得出，一个员工如在同一岗位上工作两年没有变动的话，他的流失率就会增加50%以上。另外，这个企业的增长基本上靠兼并，兼并之后的解雇对于员工的影响也很大。美世给出的建议就是“沟通”。人力资源部找到已经在一个岗位上工作了差不多两年了的员工，对他们进行访问，让经理在指定时间内与他们谈心：你在这里工作满意不满意？我能帮你做什么？你希望到哪个地方工作？然后慢慢建立起内部流动机制、轮岗机制，使员工在各个方面都有发展，同时提供内部的信息，加强员工的横向流动。

　　另一个建议是扩大公司的年终奖受益范围，让有资格拿年终奖的员工更多一点。四五个月以后，该公司的人员流失率降低了50%，即省下了四千万美元的成本。

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