在竞争日趋激烈﹑产品同质化日趋严重的今天，企业的竞争优势不仅仅在产品，更在于员工。如何与员工进行高效的沟通，对其进行有效的激励已成为现代绩效管理中的两个关键。近日在阅读《世界经理人》时看到一篇采访研华科技总经理何春盛的文章《让员工把话说出来》，不免觉得颇有触动。何认为，营造一个敢于说话的环境，鼓励员工把话讲出来，是一项重要的管理工作。这句话听起来简单，现实中却往往被管理者所忽视，在执行中也是知易行难。让员工敢把话说出来，愿意把话说出来，会把话说出来，是我们在团队建设中必须要考虑的问题。
一、为什么要让员工把话说出来？
现在大家都在强调“团队合作”。而团队成员之间沟通意愿的强弱﹑沟通效率的高低是衡量一个团队凝聚力和成熟与否的重要指标。沟通管理已成为现代企业尤其是知识性企业中团队建设的一个重要内容。
我们沟通的目的就是为了设定的目标,把信息﹑思想﹑情感在个人或群体之间传递,并达成协议。由于沟通所具有的双向性，沟通的效果不在于你说了多少，而在于对方接受了多少。如果把沟通过程比作信息传输的话，当沟通的信息从发送方通过沟通信道流向接收方时，在传输过程中不可避免地会发生丢失﹑被过滤和失真。而这种信息的丢失和畸变与沟通双方的受教育程度﹑知识和文化背景﹑沟通的方式﹑对对方的态度﹑当时的情绪等都具有十分密切的关系。其中，我们要注意这样的一个重要事实，那就是沟通过程中的“信息不对称”。正是由于这种“信息不对称”，沟通主题相关的某些背景资料只有一方知道，另一方不知道，造成了沟通双方对同一问题的理解深度不同而发生偏差，降低了沟通效率，影响了沟通效果。这种不利于沟通的情况，只能通过“把话说出来”这种方式形成反馈，对沟通过程不断修正和补充，才能逐步真正形成双方的共识。
过去，员工要做的就是服从安排，按照规定的质量标准，用同样的方法执行相同的任务就可以了。然而，随着自由竞争的市场的发展，情况发生了巨大的变化。现在公司对员工的要求越来越高，他们必须在一个日趋复杂﹑快速发展而又充满变化的环境里工作。他们必须想出富有创意的方法﹑在工作中创造出更多的价值，满足那些要求越来越高﹑越来越挑剔的顾客的要求。而如果管理者要求员工达到更高的绩效，对管理者本身，也是一种挑战，他们作为领导必须达到更高的要求。这意味着管理者们角色必须要转变，从过去手舞着胡萝卜加大棒的监督者转变为员工们的导师和教练。他们必须善于沟通﹑施加影响﹑提供协助，从而激发员工的工作热情和工作责任心，提高他们的工作绩效。
在IT企业中，研发环节处于整个价值链的前端，他们的工作绩效对后续的生产﹑销售﹑服务以至整个公司的绩效都会产生巨大的影响。在研发团队中，员工以自己掌握的专业技术知识为生产资料进行工作。一方面他们所从事的工作充满了创新和挑战，许多工作绩效难以简单地用一些量化的指标来考核，另一方面他们的工作热情﹑状态甚至情绪又会对工作绩效产生极大地影响。这个群体的员工，大多年纪青，思维活跃，冲劲足，职业生涯还处于发展初期，对未来充满了憧憬，但也易受外界的影响，产生情绪波动。诸如薪酬﹑奖金分配﹑工作时间过长﹑个人发展空间以及恋爱﹑健康等因素都会使他们产生压力，引起他们的情绪低落﹑困惑或郁闷。这种情绪的“亚健康”状态长时间不能得到改善，压力得不到缓解，就会引起他们工作绩效的降低，严重时甚至使他们干脆选择离开。作为教练和导师，管理者应当主动与他们进行沟通，鼓励他们把话说出来，认真地倾听﹑了解和理解他们的真实想法，并且根据实际情况作出适当的处理和反溃如果管理者忽视了员工的这种心理活动或从心里就认为他们不应该有这样想法或抱怨，而采取漠视﹑指责甚至打压的方式，使问题捂着盖着，任其发展和蔓延，那么对改善员工的绩效以至整个团队的建设都是十分有害的，更谈不上对员工进行有效地激励。
二、员工为什么不把话说出来？
员工不把话说出来，大体可以分为不愿意说和不会说两种情况。有些员工有沟通的意愿，但由于个性等方面的原因或缺乏足够的沟通技能，导致与别人的沟通不畅。这种“不会说”的情况属于技术范畴，通过一定的培训和实践可以较快地得到改善。而“不愿意说”的情况许多是团队文化或企业文化的软环境方面的原因，需要管理者长期的努力和建设才能逐步改善。
员工对管理者不信任，他不敢把话说出来，因为他担心一旦表达了真实的思想，包括对公司的看法﹑对团队的抱怨等，管理者会对他有看法，会给他穿小鞋，不利于自己在公司的生存和发展；员工对管理者感到失望，他也不会把话说出来。如果以前员工反映的问题都得不到解决或反馈，那么员工会认为与管理者进行沟通只是流于形式没有实际意义而选择沉默；员工担心对其它团队成员造成伤害。当他想指出某位同事的失误或缺点时，担心会对他造成心理上的伤害，而影响自己与其的感情和关系；员工也担心自己被伤害。想在会议上提出自己的建议和观点时，担心被其它团队成员认为是出风头；想向同事询问一些技术问题时，担心太简单而被嘲笑。
所有的这些都是团队的沟通障碍。正是这种障碍，使得大家在沟通时“不愿意把话说出来”，大大降低了沟通的效率，提高了管理和沟通的成本，影响整个团队的绩效和成长。而这种障碍，问题的根子在于团队的文化，简单地依靠技能培训和下发通知等行政手段并无法使其得到改善。

三、怎么让员工把话说出来？
事实上，部门内部信息交流的好坏，很大程度上取决于管理人员自身的沟通技巧和主动性。当他发现每次开会都只能听见自己的声音时，就应该觉察到问题并开始采取行动。
管理者必须要在团队内部倡导有利于沟通的氛围和行为方式。这是他责无旁贷的责任。在各种场合强调沟通对团队的重要性是十分有必要的。在鼓励大家说话的同时，让大家就“对事不对人”的沟通原则达成共识，将会减少沟通双方的顾虑。在有必要时，点名让那些不太愿意表态的成员发表意见也是一种方法。把在团队内公开表达自己的思想看作一种积极的工作态度进行表扬和倡导，本身对他们就是一种鼓励。
要打造一个有战斗力的团队，成员间的换位思考更是不可或缺。这种心智模式的培养和训练，能够大大促进成员之间的相互理解和信任，减少出现问题相互之间的埋怨和指责。而这种换位思考的思维模式的培养，本身又必须以充分沟通为基矗让大家不定期地就一些问题展开讨论，阐述自己的观点和理由，鼓励在“对事不对人”的原则基础上进行辩论，能够促进团队的学习和成员之间的了解。团体的成员只有彼此了解和信任，视彼此为工作伙伴，才能共同深入思考问题和发生深度汇谈，产生较好的互动，彼此的思维才能不断地补足和加强。
仅仅依靠这种整个团队性的沟通还远远不够。因为每个人个性﹑职责﹑经历﹑职业生涯阶段的不同等因素，每个团队成员的沟通态度并不相同，他们考虑的和遇到的问题也不相同。作为教练和导师，管理者还有必要经常性地和下属进行单对单的沟通，对他们提供“个性化的服务”。沟通的方式可以多种多样，是使用较为正式的面谈﹑在饭桌上闲聊的方式还是用QQ﹑电子邮件﹑便条等形式可以根据实际情况和员工的特点而定。
我个人在从事研发团队的管理实践中，还有三点自己的体会。其一，对员工的意见或建议一定要进行反馈，有条件时尽量使用文字形式，体现出对员工建议的尊重。例如，员工会在月总结或年度总结中谈一些对团队的建议﹑存在的问题等等，有时管理者会觉得他的意见很有建设性，也进行了思考，但没有对他进行某种形式的反馈，导致员工觉得自己的意见石沉大海，杳无音信，说不定被上司扔到哪个角落里了。长此以往必定会打击其主动与管理者沟通的积极性。其二，在与员工进行沟通时有必要掌握一定的沟通技巧，对沟通的主题进行引导。每个员工产生压力的来源不同，管理者在沟通前必须对此进行考虑，然后对沟通的主题进行一定的聚焦，才能做到有的放矢。有些问题，如薪资﹑工作时间太长﹑与其它团队成员配合不融洽等员工心里有想法，但大多都不会主动提及，有时即使是提到了，处于防范心理讲得也可能不真实，管理者应该通过适当的引导，并通过自己的观察对问题做出判断。三.除了建立私人友谊之外，管理者表现出的良好的职业素养和“换位思考”的心态也能够帮助其获得团队成员的信任，减少沟通的障碍。一般而言，管理成员与团队成员建立一定程度的私人友谊，将有利于双方的信任和沟通。但如果管理者希望和所有团队成员都建立私人友谊后，再与其沟通则是不现实的，无论是从精力﹑时间﹑个性等方面都较为困难。事实上，如果管理者在日常工作中能够经常站在团队发展和员工的角度考虑问题并采取行动，他表现出的专业的职业素养对员工也是一种吸引力和凝聚力。
让员工把话说出来，是一种管理方法，更是一种态度。大家现在都在谈“学习型组织”，如果一个团队内部沟通存在障碍，成员之间不能建立相互信任的伙伴关系，那么团队学习就是纸上谈兵，建立“学习型团队”更是空中楼阁，无从谈起。

扩展阅读

版权声明：