作为一个咨询顾问，笔者经常接触一些企业负责人。其中最多的就是一些中小型规模民营企业的老板。这些老板普遍有一种困惑，为什么原先亲密无间的兄弟，朋友，甚至是亲戚会随着企业越来越大，赚钱越来越多而失去彼此的信任。似乎到了一个阶段，企业发展就会停滞；无论自己怎么努力，公司的经营，利润，都看不到增长。

要回答这个问题，需要分析的方面很多。在此，我们提供一个方面的思考角度作为参考—管理内耗。和管理内耗类似的原因还有，战略简化，能力欠缺，onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化背离以及愿景迷失。这些都是企业逐步失去发展动力，并最终陷于失败的重要因素。打个不恰当的比喻，都是企业发展的癌症。而我们今天呢，就主要讲讲管理内耗。

管理内耗是指企业内五个核心元素（见《什么是全景式管理）之一—管理不能应对新的外部环境的变化，难以满足战略以及愿景的要求。而究其现象，会发现企业的生产率低于企业onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源整体应该达到的要求。例如，相比较于竞争对手，自己企业的人才明显更多，人员素质也更好，可是能够完成的事情却不见得很多，生产效率还不如对方。

经过研究，我们发现企业的管理内耗主要体现在几个方面：

1、 能力雷同 

企业的成长初期，往往聚集了一些共同爱好和志向的朋友。甚至，相互之间形成了雷同的能力效应。尤其明显的是企业的销售经理，不同的区域由不同的经理承担。大家最关心的就是销售，从一开始每人负责一块区域打市场开始，逐步到占领一块区域，成为区域经理或总监。过于雷同的经历和能力使得这些同事之间关注的问题过于偏颇。往往集中于大家感兴趣，同时大家都可以谈一谈的领域。某些方面，例如流程，人力资源等，大家都不熟悉，往往都避免谈及。同时还会造成群体效应，某一个人对管理产生忽视的态度，很容易在群体内产生共鸣。另一方面，一些非类似能力属性的人，例如空降兵很难真正进入这个群体，也很难和老员工打成一片，形成共鸣。最终，使得企业的管理被遗忘。

2、 过于安逸

过于安逸的现象也很普遍。中国的经济发展非常迅速，随之带来的包括很多个人的财富增长也非常迅速。由于个人的背景和经历，使中国容易产生对现状满足的群体。这样的群体往往已经占据一定的地位，而且表现在国内各种体制的企业内，包括民营企业，包括国有企业，也包括外资企业。安逸的现状使个人失去了前进的动力，在企业内表现为总是喜欢按照旧有的方式做事，不喜欢创新，也没有创新的动力。同时，这些同事还因为占据公司一定的地位，妨碍了其他同事的成长。

3、 短板效应

还有一部分企业，在某些能力方面缺乏负责的人才，或者有直线上级的越俎代庖妨碍了某些方面的能力。例如：某些企业的某个重要岗位，轮番不停的尝试不同的员工，就是没有谁可以完整的承担起这个职责。原因一方面是这个职位的确非常难做，另外有一个可能是，总经理经常性的直接下命令，妨碍了真正应该承担职责的人的工作。这样的一个短板，拖累了企业的整体发展。

4、 缺乏合作

企业的发展带来人员的丰富。各种不同背景和喜好的人都聚集在一个企业。每个人都会有自己的想法和意见。如何既保留员工的丰富性和多样性，又可以避免内部因为这些多样性而造成的矛盾是任何企业都需要考虑的。大体的原则是三条主线：第一条是组织管理线，强调组织层面的层级，至上而下的任务导向；第二条是能力领导线，强调专业的能力强弱和分工，由能力专长的员工主导业务的导向与发展；第三条是意见反馈线，开辟直通企业高层的沟通渠道。

5、 忽视管理

忽视管理是企业内很普遍的现象，尤其是一些所谓的专业路线上来的经理。比如说是技术经理，一辈子都是个技术专家，“技而优则仕”。可是技术专家和技术经理所需要的负责的内容却有很大的不同。作为一个经理，管理是最基本的工作。包括组织、流程和人力资源都需要一个经理大量的时间和精力。在现实中，所谓的营销经理，采购经理，财务经理，物流经理都有几个清晰的明白自己在管理上的职责。一个现代企业在提升任何一个员工到管理岗位上时，需要做到对其管理技能的测试和培训。过于强调本身的专业能力，往往迷失了管理的本意。

6、 组织混乱

组织结构是二十世纪初，管理学界比较关心的话题。不过，最近已经逐步淡出企业竞争的主要战场。可惜的是，在中国当前的市场竞争环境里，还属于重要的竞争方式，不得不说有些遗憾。我们调研的企业中，在组织结构设计关键的专业化，部门化，管理幅度，命令链，集权与分权，正规化的六个因素方面，很少有企业真正予以深入的思考。

7、 流程冗长

流程冗长不是说流程本身长就是有问题，关键是流程缺乏有效性，被人为的拉长了。很多民营企业担心这，担心那，不知不觉就把一个正常的业务链搞得物是人非。总是喜欢在不熟悉业务的部门增加看似有道理的审核，检查。事实上，越多的检查越没有效果。我们的调查发现，缺乏授权，或者缺乏信任带来的是责任遗失。也就是说，用一些非主要承担者的监督职责代替了主要承担者的主动职责。对企业来讲是得不偿失的。关键一点还是需要关于每个职责本身的方向和要求。

管理的内耗还有很多，不过不像以上的七点这么明显和具体。在未来的研究和调研中，我们会丰富以及优化管理内耗的内容，也真心希望这些总结有助于企业的自我检查。

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