在国内众多的大中型企业里，表面上春风得意的CEO、COO背后，总有一个隐约的身影，真正左右着企业的现在和未来。或许在组织结构中他们只是一个小小的副总，甚至根本没有名头，他们却实实在在地把持着企业的"核心资源"，他们不仅可以决定CEO的去留，还可以决定企业的存亡，他们是：CRO（首席资源运营官）。
香港诚华——被总监解雇的董事局 林凯（香港诚华地产CEO）最终还是决定炒掉王士诚。实在没有理由“再让他不劳而获了”。 2004年第1季度香港诚华在大陆一共代理了近17个地产项目，分布在宁波、东北、福建、新疆等四个地区，一季度的收益近3600万，但其中有1180万要分给这个叫王士诚的“市场总监”。这个王士诚自从2003年2月到现在，来公司不到5次，好多中层根本不知道这个人，更不用说参与公司的管理。早在2002年，香港诚华地产在厦门登陆，与厦门有巢氏合作，共同合作开发大陆的地产市场，当时是因为王士诚为公司提供的7个盘的运做业务，才答应给他纯利润的30%，现在公司在大陆立足已经很稳固了，该是重新进行利益分配的时候了。
《中国财富》记者见到的王士诚是一个40多岁高大消瘦的香港人，他谈起当初的那次董事会，语调从容、平淡。今年3月底，王士诚从新加坡赶往厦门，参加香港诚华的董事会。他进入大会议室的时候，其他股东正在热烈地讨论着什么，却随着他的到来嘎然而止。他意识到，诚华地产的高层裂变已经“在劫难逃”。
董事会结束的第2天，所有董事局成员收拾办公用品撤出诚华总部办公楼，随后的3月28日，除王士诚以外的其他股东联手成立的新诚华地产在厦门召开了新闻发布会，宣布公司重组，由CEO林凯出任新公司的市场总监。林凯在发布会上强调：“新公司几乎全部是老诚华的原班人马，业务能力有增无减......”
富有戏剧性的是，截至2004年5月初，王士诚的“老诚华”竟然在1个多月的时间里，拿回了17个项目中的12个，以及超过七成的员工。
“老林（林凯）怎么也想不到，我只用一个月就拿回了大部分的客户。” 王士诚事后对《中国财富》记者说：“他们低估了我对‘客户资源’的把持能力。他们不明白，我虽然从来不过问公司的经营，但我一直都和我的客户保持联络，关注很多潜在的问题，他们认为依靠自己的‘专业’就可以让客户满意，其实背后是我在从中斡旋，否则项目早出问题了。”
说起反败为胜的过程，王士诚依旧坦率从容：“诚华出了点事情，当初是我把老林从香港介绍到大陆，依靠我的客户关系，项目是交给我‘一个人’来做的，其他人无非是我找来作业的团队罢了。同时客户也提出：希望可以继续使用现有的中层团队，因为团队已经相当成熟。如果能拿回团队，就能拿回项目，毕竟大家合作了十几年。”
“后来，我就给所有的原来诚华的骨干打电话，希望大家可以继续留下来服务现有项目，上层的变化并不会影响大家发财。客户已经把项目给了‘老诚华’，只要大家留下来，他们中间就会产生新的CEO和项目经理。”
为了建立大陆的人际关系，王士诚早在1998年就有计划地培植自己与客户的关系，1998年秋天，他得到消息，来自东北、西北几个省的城市规划官员要取道日本进行地产方面的考察，在日本停留一个星期后取道香港到台湾。而这些官员在大陆决定了很多地产项目的发展权，其中有一些拥有双重的身份；虽然是政府官员，同时控制着众多的地产开发企业。在日本东京，考察团接触了部分热情的日本地产发展商，并且听到了有关大陆、台湾地产的评价，其中几次提到了台北的几个知名商业项目。日本同行说，他们的运作方式结合了中国人的地产消费习惯和生活形态，同时更好地应用了日本对于地产的先进理念。等中国考察团来到台北以后，就直奔日本同行推荐的项目参观学习，而迎接他们的正是恭候多时的王士诚。是他一手操纵了从日本到台湾期间全部的考察内容。除此以外，来大陆发展地产项目的王士诚，在维护客户关系方面，也拥有自己独到的坚持。比如：在和自己的员工开会的时候，他曾经对东北区的员工说：“那两天贼冷。”而在谈东北客户的时候他总是固执地按照香港的叫法，称呼规划图为“墨线图”；只要在省会城市出现，一日三餐一定要在当地的五星级宾馆，无论客户如何坚持。原因很简单，对于国内几家五星宾馆他熟门熟路，那种从容和优雅往往在客户接洽中潜移默化地起着作用。
王士诚说：“企业的CEO在做管理，他们用管理水平和作业能力来看待企业，评估企业的标准是财务报表；而CRO是在做资源，我们用‘资源的使用价值’来评价企业。这样一来，拥有资源的‘总监’就有机会在一个月里‘解雇’整个董事局。当CRO对于资源掌控过于集中的时候，企业所承担的资源风险也越大，更多的企业将资源掌控进行权利上的分割，获得“资源风险抵抗力”。不只是外资企业存在“忽视资源管理”的问题，即使在国内运作多年的企业，也需要经历挫折之后，才能对CRO的作用有更深的理解。就象香港的诚华地产集团，一次简单的人事调动却引发了整个集团的高层裂变。
广州上其：堆在仓库里的公司命脉 广州上其经历的那次生死劫，垫定了李建设在全国影视界的特殊地位，圈子里的一些影视公司高层都知道，这个人曾经在“仓库里”挽救了一家国内前五名的影视制作公司。 上其公司在全国的名气虽然比不上广州的九易，但在二类影视产品的制作上却有着骄人的业绩。成立五年来，公司拥有了一个精良稳定的技术人员队伍，从开始的仿照、拷贝，到现在的独立创意、制作，上其的发展正如日中天。
“往往最平静的时候就是最容易出问题的时候。”在北京分公司里，记者见到了上其的董事长张强，“所有白手起家的企业都更懂得保护自己‘最要命的东西’。”
2004年初，上其制作部门的员工都工作满了5年，公司在那个月给所有老员工发了双薪，并开展了几近奢华的周年庆典酒会。张强当时还代表董事会对老员工进行了由衷的感谢。同时，提出最近会续签劳动合同，上其是属于在座的每一个人；他在致辞的最后说：“为了上其的美好未来。”可是等来的却是惊人的静默，没有人和他一起举杯，因为，公司核心的技术团队集体拒绝续签劳动合同。上其在庆功会上遭遇了“人事大逃亡”。事后，上其的高层才了解到：早在一个月以前，来自上海的一家投资公司通过猎头已经把上其的制作团队连根拔起，许诺的工资是现在的一到五倍，上其的制作总监到那边不仅做了总经理还获得了优先配股，所有人获得的既得利益是在上其再工作五年也拿不到的。
在利益面前，带有情感色彩的挽留是苍白的。面对一时间空荡荡的办公室，张强的心情是可想而知的。“如果是当年创业初期，我或许可以去欧洲旅游一段时间，大不了从头再来，现在却不能。上其刚刚接了两单新业务，如果不能按时‘交活儿’，不只是要付出高昂违约金，‘上其名存实亡’的消息也是我们所不能承受的。”在事发的当天晚上，张强决定招回在北京电影学院深造的副总李建设，“如果这位当年的合伙人没有办法挽回局面，就只能把业务偷偷转给同行来做了，目的是要把损失降到最小。”
李建设回到公司的第一句话是：“我也没办法。”
当初张强和李建设两个人创立广州上其的时候，张强负责承揽业务，李负责产品的生产，当时他是全国少有的几个影视后期特效制作高手之一。在公司走上正轨后，李建设就进入北京电影学院学习去了，很少介入公司的经营。现在，面对公司清一水的PC和苹果电脑，李建设对张强说：“这套设备我不会再用了。”
“对手的策略可谓凶狠，如果给我留下一个技术人员，就给上其留下了短期之内补救的余地。并且，我们还不能对他们提出上诉，因为只要一打官司，上其的空虚就会被所有人知道，即使赢了官司也会失去大部分客户。那天晚上我们俩抽了两包烟，确实难住了。”张强提起那段日子还是充满了感慨。
最后的转机是在上其公司的仓库里。李建设在仓库里找到那台他当年使用的美国产SGI图形工作站的时候，机器上面已经落满了灰，大家把工作站搬到办公室，通上电源，看到熟悉的欢迎界面，李建设说：“可以了，我们可以度过这一劫了！”
这套设备是上其一直在业内标榜的核心优势。SGI图形工作站是一套专门应用于大型影视作品特效处理的设备，由于它使用的是UNIX系统，所以大部分“微软时代”的技术人员都不会使用，目前也只有世界上一些大型的电影制作公司使用SGI，国内会使用的技术人员屈指可数；与众不同的是，这套工作站使用插卡方式，专用的图形卡、显卡等设备的使用方法与PC截然不同，特效的种类和效果也和普通现行产品有明显的差异。近几年，李建设去深造，PC的软硬件也不断完善，上其也只在宣传的时候提到SGI，平时只使用PC、苹果等设备完成工作。
2004年5月9日，上其在北京以客户的名义成立了北京分公司，依靠良好口碑和优秀作品，上其的团队也在慢慢恢复。张强说：“最近我们给所有的客户发了信函，主动告诉他们上其发生的事情，并且告诉我们的客户，上其的‘根本’没有动，离开的人中间没有任何一个人懂得SGI，最好的团队还在上其，他们没能带走上其的‘灵魂’ 。”
朗讯（中国）——解雇CEO，挽救CRO 国内的CRO群体，很大程度上保持和维护了企业的核心资源，促进了企业的稳定和成长。同时，也有相当一部分正走在法律的边缘，他们制造了企业的“灰色面”。行贿腐败、不正当竞争、非法资本运作......大部分的行为都出自“CRO”之手。包括IBM、洛克希德•马丁公司、波音公司都曾经或是承认犯罪，或是在美国《反海外腐败法》的控诉下接受调查。 企业首席“资源运营官”可以是一个具体的人，也可以理解成一种职能。企业出了问题，那个幕后的CRO也必然难逃干系，就象今日的朗讯（中国）。
2004年4月7日以来的两个月，是朗讯（中国）的“信用多米诺”时期。
就在沃斯特从美国起程来中国的前一天，朗讯总部向美国证监会递交了关于罢免朗讯（中国）四名高管的文件。赶来“救火”的这位负责朗讯全球销售的部门总裁知道：朗讯可以放弃四名曾经优秀的高管，却不能放弃方兴未艾的中国市场。
解聘CEO、COO的同时，朗讯失去了对中国市场至关重要的CRO。一切在中国客户、政府机关所建立的“资源”，瞬间崩塌。如果沃斯特不能在最短的时间里，重新建立和维护“资源”，朗讯将成为在中国第一个遭遇 “资源危机” 的大型外资企业。2004年 4月7日下午，加盟朗讯8年的原CEO戚道协和加盟贝尔实验室20年的COO关赫德开始收拾用品，离开朗讯的办公室。与此同时，来自朗讯总部的沃斯特已经开始着手联络、安抚重点客户，从中国联通、中国移动到福建网通......这一切举动并不是在为补救一个CEO的离开带来的损失，沃斯特最先接替的是朗讯（中国）瞬间失去的CRO（首席资源运营官）。
外资企业进入中国，尤其是进入政府色彩很重的通讯领域，朗讯需要更多的转换和腾挪。在技术和生产能力上，朗讯（中国）基本没有顾虑，从AT&T到现在的朗讯,多年服务世界顶级电讯商的经验,让朗讯以及贝尔实验室拥有操作层面的从容,业务遍及全球。其中来自中国的业务收入占朗讯全球收益的10%，同时也是朗讯收益最好的一个地区。能否稳固“资源”，持续获得业务，决定着朗讯（中国）的生死存亡。
不同于其他的500强企业的人事变动，朗讯吸引了众多媒体的关注，但却没有人为摩托罗拉的明天担心，因为那只是CEO行政上的变迁，企业的根基没有改变；而朗讯却引来了种种猜测：CRO出了问题，谁还敢为朗讯一如既往地提供“资源”？
从传统的营销理论中，没有办法找到与CRO相近的职位和职能，对于“资源”的管理被分散到了各个不同的部门，如：公共关系、客户管理、专利保护等，但在实际的运营中，企业却总有一个人或者一群人把持着企业的“核心资源”，成为“CRO”。人们可以期待商业竞争的成熟，法律法规的日益完善，让他们从“灰暗”中走出来。当然，到那个时候也就不存在所谓的CRO了。 信息块 CRO是谁（企业CRO的5大特征）？ 如果你发现一个企业中有人具备了以下特征中的3项以上，他可能就是那个“隐藏的CRO”。 1.CRO的职务一般不是很高，目的是为了能够在运做资源的时候不至于太过招摇。 2.负责地方政府关系的协调，是CRO的一项重要工作。 3.在企业出现很少，很少参与企业的具体运营。 4.掌控公司业务来源或核心资源。（如：地产公司中负责购买土地、工程建设公司负责招投标、技术型企业中拥有核心技术） 5.有一间独立的办公室，却总是空着。

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