这种“算术题”式的目标分解是没有意义的。因为问题的真正核心是，企业如何实现这一销售额?

　　这时，一个清晰的战略的重要性就显露出来了，如果战略清晰，那么企业就可以在战略指导下确定出实现这一销售额的明确路径，或者干脆称之为“打法”;反之，那些没有战略、机会主义的企业在面对销售额目标的时候总是不知如何下手，上下级之间就各自所“背(bei)”的销售目标讨价还价。

　　因此，企业各级管理者绝不仅仅是向下级下达目标这么简单，而是要清晰的告诉每一个员工，该目标应当如何实现，此时也就更容易就目标额水平达成一致;只不过各级管理者的层次不同而已，高层关注全局和战略层面，中层管理者则须具体到执行层面。

　　比如，销售目标一旦确定，就应当对企业的目标市场进行分析，确定企业各个产品、细分市场的现状和机会，如何与对手展开竞争，如何稳住局面、拓展商机;在目标市场确定和市场开拓活动确定的情况下，市场和销售部门的具体销售活动相应进行细化，比如针对细分市场上的重点客户制定一对一的具针对性的策略，与竞争对手就一个个具体客户展开争夺;接下来，到销售人员层面则是要具体到日常层面的销售活动推进上，针对各个客户采取何种活动，何时安排客户拜访、每次拜访应当达成怎样的进展和目标，等等。

　　上述任务分解不是一个机械的、线性的分解过程，而是一个有机的、网状的分解过程。通过这个分解过程，同时达成了一个重要结果，即将公司所有人员的思路统一起来，知道如何聚焦目标展开行动;当然，也有可能在任务分解的过程中，员工的细化工作导致重新修正目标。

　　2、围绕绩效目标分解将所有部门纳入到企业运营之中

　　除了上面的销售部门，围绕目标市场竞争，研发、制造以及各个职能部门采取怎样的活动也需要进行具体分解。

　　研发部门就需要围绕目标市场需求制定切实的研发计划，当然研发也不仅仅来自于短期市场，而要基于中长期战略目标。

　　市场部门则需要围绕目标市场开拓和销售活动进展制定具体的市场营销计划，比如广告投放、渠道建设、市场活动等等，这些也就落实到具体可执行的层面。

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