哈佛商学院教授琳达.希尔指出，每个管理者都要做到“管好自己，管好公司人脉，管好团队”。这“三要务”囊括了管理者在进步路上所需掌握的关键能力。
　管理学上有一个著名的“彼得原理”：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。“彼得原理”和我们平日所能观察到的现实大致比较吻合：大多数管理者在经过一定的职业发展之后，就停滞不前了，既没有尽其能，也没有尽其责。有人把这种现象归结于管理者骄傲自满，或者公司政治导致的“玻璃天花板”。真是这样么？

　　哈佛商学院教授琳达.希尔研究发现：大多数组织中，总是只有几个特别优秀的，还有一些比较能干的，大多数表现平平，少数水平不怎么样的，以及几个糟糕透顶的。虽然大多数经理人都心存善念、头脑敏捷、有所建树，但只有少数人功成名就，大多数人都半途而废，不能充分发挥才能。除了外在原因之外，最重要的是，这些人没有在自身上花功夫。

　　首先，经理人往往低估了持续成长和进步所需的时间和努力。成为一个卓越的管理者，必须经历一个漫长而艰苦的自我修炼的征程，其时间之久超出大多数人的想象。卓越经理人必须要学会自我开发，从自身的亲身体验中学习，而不只是参加一些培训。这些经理人要理解追求卓越的漫漫长路，这样才能不断精进，而不是过早地停止前进，放弃梦想。

　　究其本质，管理就是要对一群人的绩效负责。体现在行动上，则是要发挥管理者的影响力，让每个人都创造佳绩，实现组织目标。为了影响他人，不仅要改变对方的行为，还要能改变他们行为背后的驱动力。琳达.希尔给出的建议是：每个管理者都要做到“管好自己，管好公司人脉，管好团队”。这“三要务”囊括了管理者在进步路上所需掌握的关键能力。

　　作为管理者，首先是要管理好自己。你的为人，你的想法和感受，你用什么信念和价值观指引自己的行动，特别是你如何与人交往，都会影响到他人。要想获得正面影响，你就必须培育他人对你的信任。这种信任由两部分组成：一是对你能力的信赖（你知道要做什么以及如何去做），二是对你品行的信赖（你的动机纯正，而且希望自己的下属业绩优异）。

　　管理者也要管好公司人脉。任何组织都逃不开“公司政治”，因为有分工就有差异，有依存就有合作，资源稀缺就会有竞争。管理者必须学会面对这个现实，而不是选择逃避。为此，管理者必须秉持诚心和善意，积极在组织中创造各种有益于成功的条件，建立广泛的人际关系，并悉心加以维护，这样就能影响那些不归自己管理的人，以获得他们的支持。

　　最关键的，管理者要学会管理团队。由个人组成一群人与真正的团队是有差别的，因此管理团队也不仅仅是管理人。真正的团队各成员会相互协同，彼此负责，大家有共同的使命，也有为实现这一使命而制订的具体目标和计划。有成效的管理者应该将所有下属作为整体来管理，通过团队去影响他们的个人行为，但在也要针对个人特点给予他们想要的关注。

　　这三种能力不是互不相干的，而是紧密结合，相互依存。比如说，要建立运转顺畅的团队，就必须给予团队成员所需的个别关注，就必须培养良好的人际关系。要建立稳固的人脉，就必须提出一个有感召力的团队使命，并辅以清晰的目标和计划。要管理好团队，还必须让所有人都信任你，而这又离不开个人管理。管理者必须定期自省，时时评估自己的表现。

　　实践是最好的学习方法。领导者想要做得更好，必须反复演练，包括尝试、学习、观察、互动、实验，才能进步。比如说，领导者要每天思考当天要做的事情，并树立特定的学习和工作目标，然后开始行动。行动之后，要检视自己的做法和结果，这是学习最有效果的关键环节。只有这样不断演练，时时评估自己的进展状况，才能成为一个卓越的管理者。
哈佛商学院教授琳达.希尔指出，每个管理者都要做到“管好自己，管好公司人脉，管好团队”。这“三要务”囊括了管理者在进步路上所需掌握的关键能力。 

　管理学上有一个著名的“彼得原理”：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。“彼得原理”和我们平日所能观察到的现实大致比较吻合：大多数管理者在经过一定的职业发展之后，就停滞不前了，既没有尽其能，也没有尽其责。有人把这种现象归结于管理者骄傲自满，或者公司政治导致的“玻璃天花板”。真是这样么？

　　哈佛商学院教授琳达.希尔研究发现：大多数组织中，总是只有几个特别优秀的，还有一些比较能干的，大多数表现平平，少数水平不怎么样的，以及几个糟糕透顶的。虽然大多数经理人都心存善念、头脑敏捷、有所建树，但只有少数人功成名就，大多数人都半途而废，不能充分发挥才能。除了外在原因之外，最重要的是，这些人没有在自身上花功夫。

　　

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