不用绩效束缚员工，推行参与式管理

组织发展学科的创始人之一道格拉斯 · 麦格雷戈在《企业的人性面》中，将参与式管理定义为：组织应该尽最大努力使员工能够在提供服务的过程中发挥出创造性和独创性，组织内重要决策的制定应该更贴近工作流水线，其中包括由员工挑选和选举上司。

这一理论包含了深层次的人性化观点。它旨在尊重员工，使其发挥人天生就具备的自我控制和自我定向的能力。里卡多 · 塞姆勒就是这个理论的忠实支持者。曾经有一家杂志这样评论：“他通过一种更具有人情味、更有激情和更具启发性的方法来管理公司并使员工参与，从而大大激发了他们的热情。”

参观一下塞姆勒位于圣保罗郊外的泵工厂，就能看出他们是如何实践这种管理方式的。从外面看去，这家工厂在外观上与传统厂房并无二致，但它打破了传统的灰色调，墙壁使用了彩虹般的颜色——这是工厂员工们自己的选择。在工厂里，没有监工或者工头向员工发布命令，每天，员工都可以根据工作需要决定自己做什么事情。负责工厂生产管理的人说，每个员工都清楚组织目标是什么，他们会依靠自己的经验和常识来决定自己该做什么，以保证组织目标的实现。他还说，没有人会看着你工作——这样做的目的是为了保证工作目标的完成。

民主公正的利润分成制度让员工自觉追求绩效

塞姆勒根据传统的方法制定了利润分成制度。员工大约可以获得其部门净利润的四分之一。如果公司能够进一步发展，这样的分配方式可以使员工的薪水翻番甚至会增加两倍或者更多。塞姆勒的做法是通过民主选举产生分配委员会，负责发展、实施该计划和分配利润。通常都是平均分配，但有时，委员会也会自行决定以住房贷款形式向优秀工人发放奖金。利润分配过程民主、公正，减少了雇员的抱怨。获得了满意的分成，其工作积极性就受到了鼓励。为公司工作即是为自己工作，每个人都像老板一样干劲十足。

成为“社区型公司”，你的公司你做主

在塞姆勒，没有接待员、秘书或者私人助理。所有员工，包括里卡多 · 塞姆勒本人都会自己接待来客，撰写文件、发送信件。公司没有私人办公室，员工可以自己决定工作时间和办公室的布置。在这里，你的职务只能代表你的工作内容，并不能代表你的身份。所有员工都是平等的，他们可以向经理或者同事提问，或者提出具有建设性的意见。员工能够自由选择工作，只要他们觉得这份工作适合自己。

这样的责任制培养了员工的责任感，员工们逐渐成熟起来，他们能够意识到，任何失误都会使自己的部门受损。责任感使员工们具备了自觉精神，他们会认真对待自己的工作，从责任心和主人翁精神出发去做好本职工作，而不会因为绩效考核或者外在利益驱动而功利地完成工作。

绩效是快乐工作的结果

塞姆勒推行参与式管理、公司民主和“社区型公司”这样的自治管理方式，并不是慈悲的利他主义，而是解放了人的天性，促进其需求的实现。

根据马斯洛的需求层次理论，自我实现需要是最高层次的需要。要想满足这种需要，就要完成与自己能力相称的工作，以工作业绩来证明自己的能力，自我实现，并实现别人对自己的认同。员工面对自身这种需求，会最充分地发挥自己的潜在能力，竭尽所能，使自己趋于完美。

塞姆勒的管理方式恰好能使员工满足自我实现的需求。因此，尽管公司的管理看起来松散零乱，但每一位员工都拥有归属感，都想达到自我实现的目的，从而尽力工作以证明自己。

结果也证明，这样的管理方式让塞姆勒获得了足够的灵活性和韧性。在巴西近几十年并不算太平的年代里，塞姆勒却生存了下来，并且高速发展着。
 

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