在厂家口中，往往把大卖场称为“KA”（Key Account），也就是“重点客户”，很多厂家为卖场业务配置了专门的业务团队、专门的政策和资源，对卖场业务的重视程度不言而喻。卖场为什么这么重要？只有真正理解了这个问题，一线业务人员才有可能真正做好卖场。
从零售业态发展的趋势看，虽然呈现出多元化的特征，但不论是从销售能力、市场影响、品牌拉力来说，大卖场毫无疑问占据优势。中国的大卖场发展是从上世纪九十年代中叶才开始的，但在十几年的发展过程中，大卖场对中国零售业和制造业发展的推动作用非常明显：
首先，在国内社会消费品零售额多年保持增长水平的背景下，以大卖场为代表的连锁业态更以接近两位数的增幅，证明了其蓬勃的生命力和对中国零售业的影响力。而随着大卖场整合的推进，其规模效应和销售能力使大卖场在零售业的地位和影响力越发不可忽视。正是因为有大卖场这种先进业态的引领，零售业的整体发展才有了旺盛生机，大卖场对整个零售业和制造业厂家的市场发展产生了深远影响。
其次，伴随着大卖场而来的，是先进的管理观念、规范的操作模式、复杂的工作流程和高素质的人员要求，这与原来传统卖场的操作大相径庭，对供应商提出了更高的要求。以沃尔玛等外资卖场为首的大型零售企业，正在全国范围内逐步加大对系统的投入和使用，采用了网上对账、网上定单、网上商品控制等新的依靠现代技术的规范流程，这对供应商的观念、技术、设备提出了更高的要求。可以说，大卖场先进的观念和操作模式正在引领并推动供应商的革命，迫使供应商在制造水平、新品研发、销售模式、管理手段上寻求更多的变革和进步，从而整体上提高了企业的销售管理水平，也提高了企业的生存和发展能力。
再次，大卖场以连锁经营的方式出现，要求统一进货、统一结算、统一管理，具备规范的内部模式，以规模取胜，并以极快的速度复制，大量采取兼并的方式整合那些小而散、管理水平低下、资金链不强、产出及效益不高的卖场，整合了门店资源。对供应商而言，原来和100家门店合作可能要找100个零售商，现在可能找10个就够了，大卖场的整合带给企业的是资源的高效运用和管理成本的改善。当然，这取决于企业的自我经营和管理能力，与大卖场的合作，就是一场实力与智慧并存的挑战，结局因人而异。
最后，大卖场有能力在全国各地开店，其集中采购的模式使得商品资源是共享的，打破了地区壁垒和贸易隔膜，加速了商品的全国性流通。这给企业提供了更广阔的销售平台，也使很多地方性的企业有机会通过卖场的平台走向全国市场。当然，这也使顾客能购买到来自更多地方的商品，提高了生活品质。
由此可见，与卖场的合作，可以给企业带来积极的影响和发展。我们知道，企业与卖场的合作，是通过企业业务团队的具体操作来展开的，所以业务人员的素质和能力，对企业在卖场的生存质量就起到了关键作用，可以说，业务团队是企业与卖场合作的桥梁和助力。那么，对于卖场业务的实际操作者一线业务人员来说，卖场又有哪些现实的意义呢？
第一，卖场是学习的平台。
没有人天生就会做卖场，何况大卖场的操作难度是所有销售渠道里最复杂的。可以说，能做好传统渠道的人，未必就能做好现代渠道；而现代渠道做得好，做传统渠道就轻松得多。从这个角度来说，一线业务人员可以从卖场业务中，学到其他渠道缺乏的先进观念和操作模式，经过积累和提炼变成自己的专业能力，再以之对付传统终端是非常有效的。所以，不论企业在卖场发展得怎么样，一线业务人员都应当好好利用这个学习平台，掌握销售的技能，修炼自己的营销内功，只要你“武功”高强，在哪个江湖都会是高手。
第二，卖场业务可以锻炼精英。
销售队伍是企业的重要资产，如何把这个资产激活，迸发出最大的生命力和战斗力，这是每个企业都重视的事情。战士只有上战场经历真实的战斗，从你死我活的搏杀中才能掌握制胜的能力，所以从提高战斗力的角度，要对兵力做分工训练，才会有特种兵、尖刀连、突击队，这些精锐力量都是克敌制胜的法宝。
同样，卖场作为企业必须攻克的重要阵地，也必须要有销售的精锐力量，很多企业本着培养队伍、锻炼优秀人才的目的，把最有希望的业务人员派到最艰苦的地方——卖场去磨练。所以，如果你正在做卖场，一定要认识到这个机会和考验，努力提高自己对卖场的操作能力，尖兵可不是那么好当的。
随着卖场越开越多，零售商之间的竞争越来越激烈，好的供应商资源正在成为卖场争夺的对象。对于企业而言，要思考的是如何提高自身和产品的竞争力，争取成为被卖场看重的合作对象；对于一线业务人员也是一样，如果你足够优秀，你就能在企业和卖场之间做最好的操盘手，导演一出成功的商业故事。■

黄静，管理资源网专栏人物，十余年的专业采购工作经历，从国有大型零售企业到外资大卖场，先后担任采购课长、采购经理、采购总监、培训总监等职务，在现代零售行业拥有较为完整的从业经历。在零供关系方面有深入的研究，尤其对供应商关心的采购问题、谈判问题、费用问题、合同问题、各类冲突解决问题有较系统的研究。

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