没有适当的薪酬机制，就无法将“个人工作”转化为“团队协作”。
Steven E. Gross 著

要让团队有效地运作起来，企业必须付出不懈的辛勤努力。不幸的是，有证据表明，如果企业不能将团队意识贯彻到其经营战略和人力资源管理系统中，企业的大量心血都将付诸东流。
在许多企业，团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。其中的主要障碍是如何设计一套保持团队发展势头、加固团队架构的薪酬制度。成功的团队取决于人力资源战略管理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。如果无视这种伙伴关系中的主要设计因素，就很可能导致团队失败。
每个最优秀的团队都必须做好如下7方面互相关联的工作：领导艺术；价值观念和文化；工作流程和业务系统；组织架构、团队和工作设计；个人和团队的能力；管理的流程和系统；奖励与表彰。当然，在所有环节上对以上挑战都能应付自如，真是再好不过。但事实上，企业组织通常只会着眼于一点，然后再逐步扩展至其它方面。
优利公司（Unisys）新建的一家分公司在重整其后勤会计部门、改变其员工的工作方式之后，以“企业组织、团队和岗位设计”为中心，开始了建立团队的工作。目前，它的团队都能处理各种会计业务，每个团队都掌管一个流程，负责从拆邮件到开支票、再到内部寻求问题的解决办法等一系列工作。团队成员除个人的基础工资外，还可以根据团队的业绩再得一份酬金。
整体观的解决方案
豪马贺卡公司（Hallmark Cards）则另辟蹊径，建立一套新的“奖励与表彰”制度。它把团队成员的基础工资削减5%至10%，使他们的薪酬处于浮动中。除此之外，只要团队能达到预期目标，他们所得酬金就会高。为了确保这一计划的有效性并得到员工认同，该公司在原有的薪酬机制中加入了一些变量和常量。现在，该系统已应用于众多由销售人员和来自财务、信息系统和行政管理的人员所组成的团队。
团队薪酬制对薪酬规划和管理的最大贡献是，促使企业组织采用更为整体观的薪酬方式。企业组织必须重新审视它们付薪金的目的和方式。最佳的团队薪酬方案要求企业组织将员工个人业绩与成长的衡量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来，迫使企业组织在建立其薪酬架构时应考虑多种因素。
优利公司在Bismarck（俾斯麦）的会计部门建立顾客为中心的团队时，主要根据员工有无相关技能和能力来选拔成员。团队成员的基础工资与其接受评估的技能（如会计知识）和行为能力（如团队协作）挂钩。激励性酬金则取决于每个团队的业绩。随着优利公司的业务扩展至信息管理，顾客为中心的服务日显重要，现已渐渐取代技术优势而成为该公司的核心区。
命运的主宰
位于弗吉尼亚州的Trigon Blue Cross-Blue Shield（编者译：蓝十字保险公司）召集运作、营销和保险部门的员工，建立一支极为成功的试验团队。由于对其实行浮动薪酬，该团队的基础薪金和业绩工资的升幅比该公司的其它群体低5%，但有可能获得相当于其基础薪酬15%的激励酬金。蓝十字保险公司根据该团队能削减多少行政管理开支和团队规模的扩大情况对其进行评估，并按照业务的运作流程跟踪团队的发展。结果，整个公司的业绩得到提高，使其能够藉以支付上述激励酬金。后来据该公司的报告，将团队的薪酬与激励酬金挂钩后，公司取得不错的效果。
团队成员能够参与主宰自己的命运，因而得以看清所在团队的努 力与公司目标之间的联系。通过参与管理，员工可以直面人力资源的规划问题。在某种意义上，他们赋予其经理一套崭新的工具。团队协作、跨职能合作、更快的决策使团队的业绩蒸蒸日上。每一方面的管理都基于这一原则。
同样，团队的业绩管理为员工的个人规划、辅导、评估和奖励开辟了新路。团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。团队成员必须自问：“我怎么做才算是富有效率的团队成员？”、“对我的业绩有何期望？”因此，企业需要定出这方面的标准，如核心行为特性与能力模式等，让团队成员明确必须做什么及如何做。
反馈对企业的持续发展、业绩管理及奖励不可或缺。它通过强化良好业绩来建立员工自尊，通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。通过多方面得来的反馈可全面反映团队成员的业绩。不过，要使反馈起作用，流程中的每个人都必须相信它确实能带来不同。
合格条件
一家服务型企业拟为其运作中心招聘以顾客服务为导向的团队成员。按照该公司的核心能力模式，招聘人员在寻找适应能力强、又能承受压力的应聘者，然后再运用基本的面试流程来寻找工作积极主动而又注重细节的员工。
但是，并非每个人都能在这种环境中得到发展。意识到这点后，该公司领导按照成功必备的“合格条件”模式建立起一套完整的管理架构。根据“过去的行为是未来能否成功的最好说明”这一理论，人力资源设计团队要求公司目前的最佳员工描述他们在危机环境中的表现，借以找出公司所需的主要行为能力。然后由公司把这些能力融入每位员工的工作方式中，使之成为公司持续文化变革的一部分。作为该公司核心能力模式的组成元素，核心行为特性既简单且关乎每个人。第一个特性是“以团队为中心”，表现在员工个人与企业组织内外建立富有成效的各种层次的工作关系。第二个特性是“绩效导向”，即员工个人专心于实现关键的经营目标。第三个特性是“客户为本”，表现为员工个人与公司内外客户的伙伴关系。再就是“创新”，也就是说，员工个人必须找出能解决问题的新创意、新产品及服务并付诸施行。最后，员工个人必须信守所有承诺，言出必行。
级段式薪酬
许多企业采用宽松级段式薪酬原则（broadbanding compensation platforms），在团队薪酬项目中产生了良好的效果。一方面，“级段”（band）最终是用来奖励某一角色的业绩的；另一方面，作为每个具体位置外壳的“岗位”则是级段的构成元素。企业通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献，便能为各岗位设置一个值。
团队中最常见的岗位可以与另一个最常见的岗位比较。如果多数团队设计人员认为二者之间差别很大，它们可能属于不同的级段。反之，则可能属于同一级段。如此继续比较下去，直到设计团队考察了所有岗位。多数流程团队只在一、两个级段设置岗位，如特殊级段和非特殊级段。
多方反馈是在同一级段流动的基础。经理人可用它来奖励发展自我能力和技能的员工，而不受薪酬等级、薪酬限额和折中点控制的制约。
以团队为基础的管理需要正确的领导。通过将人视作企业组织变革的关键，经理人得到前所未有的机会，在发展和实施企业经营战略的过程中扮演重要角色。
但是，只有采取全新的管理方法，经理人才能扮好这一角色。他们既可以是锚，阻止企业的发展，也可以是引擎，推动不断变革的企业快速有效地前进。
原文摘自Compensation and Benefits Review杂志，1997年1月号。The American Management Association协会1997年登记版权。The American Management Association协会（New York）出版。何惠香译。
作者Steven E. Gross系Hay Management Consultants顾问公司员工浮动薪酬实践部门的副总裁兼执行董事。
团队设计的一般问题
员工是否对最终的绩效共同负责，但仍被视为独立的个体？
员工一起工作时，他们是否愿意合成一个团队？
谁是上司？
设立团队和个人目标的标准是什么？
团队成员应具备哪些“合格条件”？
如果岗位不存在了，个人的事业发展会受何影响？
到底为何付酬？
如何奖励团队的成员？
如何奖励明星员工？如何对待懒虫？团队的酬金方式会挫伤出色员工的士气吗？
如何避免使奖励挫伤员工的积极性？
付酬时是看员工的付出还是看结果？

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