二十多年前,当丰田,通用食品,沃尔沃公司将工作团队引入他们的生产过程,曾轰动一时。而到如今,随着信息技术革命的冲击,不采用工作团队方式的企业在美国少之又少了。在通用电器,摩托罗拉,强生,波音,爱默生电子公司中,工作团队方式都是他们的主要运作形式,随着工作团队的推广,也必然要求与之相适应的薪酬制度。
一
什么是工作团队呢?简单定义而言,就是一小部分拥有互补技术的人为了一个共同认可的目标,相互交流合作,共同承担责任而实现目标的群体。追究其盛行的原因是因某种工作任务的完成需要多种技能,经验。这时团队来做通常效果比个人好,并且它有助于增强组织的民主气氛,提高员工的积极性。
如今,由于许多公司的工作薪酬制度仍是以个人绩效为基础,这种做法很难使团队成员买工作团队的帐。既然他们仍然根据个人成绩领取薪金,干吗要讲什么工作团队协作呢?
为了抵消有关个人绩效工资可以改进工作绩效的的神话,我们应当看到,当我们将一大部分集体奖励记入团队成员的一揽子报酬中的时候,会出现什么情况。联合纳入绩效衡量的单位越多,评价的绩效也就越可靠。人们可以非常准确的说出一个组织、一个下属子公司在销售、利润、生产率等方面的情况如何,但要明确区分究竟谁负责了多少生产率、质量和销售额,通常是很困难的,或者说几乎是不可能的。正如获得诺贝尔奖的经济学家赫伯特.西蒙(ｈｅｂｅｒｔｓｉｍｅｎ)指出的那样,组织中的人是相互依赖的,因此组织的成果是集体行为和表现的结果。如果你能轻易、准确、可靠的度量和奖励个人贡献的话,那么你可能就完全不需要一个组织,因为每个人都会以个人的身份独立进入市场。在那种典型的以个人绩效为基础的薪酬制度下,经营管理者决定加薪,确定薪资增长预算在本单位总薪资预算中的比例,这必然是一个“零———总和”(ｚｅｒｏ-ｓｕｍ)的过程。我得到的加薪越多,剩给我的同事的加薪额就越少。因此我的同事的绩效越差,我就会越高兴,因为我知道相比较而言我显得更好一些。在组织让所有人们为固定的奖金额而竞争的单位中,都可能出现类似的动机,这种竞争阻止人们分享最佳经验,阻止人们向组织中的其他成员学习。例如,1995年11月,《财富》杂志报道说,在位于肯塔基州路易斯威尔的一个包装机械制造商———兰特克公司(ｌａｎｔｅｃｈ),个人奖励引起了非常强烈的敌对状态,以至于该公司的董事长伯特.兰开斯特说:我95%的时间都用在处理冲突上,而不是用在如何为我们的客户服务上。
综上所述,如果工作团队中的每一个成员独立的进行工作,但创造出一个共同的产出,那么,每个成员对产出的边际贡献不仅取决于他自己的工作状况,还依赖于其他成员的努力,并且还不能独立的观测,在这种情况下,以个人绩效为主的评价制度就不适用了。

二
为解决这个困难,我们可以采用“团队激励机制”。根据Ｈ.Ｉｔｏｈ研究表明:成员自身的努力和其他成员的帮助如在战略上是互补的,来自别人的帮助越多,自己的工作越努力,工作团队的产出越大,那么通过激励机制可诱使“团队互助”为最优。诱使团队高度协作的激励机制可使每个成员的收益主要依赖于工作团队的产出。
结合团队激励机制可总结出两种工资制度模式:
第一种Ｗ=ｆ(Ｔ)+ｇ(Ｒ)(1)
Ｗ———工作团队每个成员的工资
Ｔ———该成员的技能
Ｒ———该工作团队的绩效其中
ｆ(Ｔ)是关于Ｔ的增函数其中ｇ(Ｒ)是关于Ｒ的增函数
该公式表明工作团队每个成员的工资是该成员技能的函数与工作团队绩效的函数之和。工作团队成员的技能越高,工作团队的绩效越好,那么成员的工资也就越高。现美国的蓝十字保险公司就使用了这种模式。
第二种Ｗ=ｆ(Ｔ)+ｇ(Ｒ)+ｈ(Ｎ)
Ｗ———工作团队每个成员的工资
Ｔ———该成员的技能
Ｒ———该工作团队的绩效
Ｎ———该工作团队所属公司的绩效其中ｆ(Ｔ)是关于Ｔ的增函数其中ｇ(Ｒ)是关于Ｒ的增函数其中ｈ(Ｎ)是关于Ｎ的增函数
该公式表明工作团队每个成员的工资是该成员技能的函数与工作团队绩效的函数再与工作团队所属公司绩效的函数之和。工作团队成员的技能越高,工作团队的绩效越好,公司的效益越好,那么成员的工资也就越高。现美国的ＥＳＣＡ工程公司就采用了这种三级工作团队工资模式。
在第一种模式中,以工作团队成员的技能代替其绩效作为评价工资多少的标准之一,是因为不仅成员的贡献仍得到承认,而且还可使他们专注于个人的能力的提高及对工作团队的贡献。工作团队成员要想拿到基本工资,必须积累职业技能。并且当他在工作中显示出更多的技能时,还可以在职业道路上得到晋升。此外,在前面已论述过,在工作团队中要想明确从团队绩效中划分出每个成员的绩效,也是很困难,甚至是不可能的。因此ｆ(Ｔ)表示加薪的关键在于知识、经验的增加和职业技能的提高。ｇ(Ｒ)表示团队成员的工资也按以工作团队为基础的绩效好坏进行浮动,工作团队的绩效越好,成员工资也就越高。第二种模式中的ｈ(Ｎ)表示:成员工资的考评标准也与公司的总体效益挂钩,这就形成了将个人的目标,工作团队的目标和公司的目标统一起来的方法。
要注意的是,一些以实行工作团队为基础的工资制的公司并没有取得圆满成功。在美国一咨询公司ＧＲＯＵＰ对248家机构进行的调查中,只有37%对以团队为基础的工资制度感到满意。原因何在?因为工资制度的变革不仅是简单模式的应用,还是关系、文化、机制的转变。要想让员工适应这种工资制度,将其大部分的薪金与工作团队协作的成就联系在一起,需要经过一段时间的准备与磨合。
所以要把工资制度与工作团队协作结合在一起,应该一步一步的慢慢进行。

三
(一) 让新工作团队成熟起来,对新的组织逻辑有所了解
公司应认识到,突然改革工资制度可能会在员工中引起混乱,所以先列出一系列的先决条件,必须在改革工资制度前逐项实施。例如:必须明确界定工作团队的职能和任务、培训团队成员在团队环境中工作、制订工作团队绩效检查制度、发展成员交流策略、确定工作团队奖金的奖励依据。
在工作团队成员工资的确定依据上,应提醒一点,成员工作的关联度越高,ｇ(Ｒ)的斜率可越大或占(1)、(2)两式中的比例越大。团队激励措施的强度与工作团队成员工作关联度是呈正相关的。
只有达到上面那些条件,团队成员能在一起愉快合作时才能开始改革工资制度。每个成员仍将拿到基本工资,但他们的绩效加薪不再是根据个人的成绩,而是根据工作团队的绩效和自身技能的提高。每位成员的部分工资是浮动的,因为其数额不是事先确定的,而是随着团队绩效的变化和技能的变化而有所变化。
(二) 制订考评成员技能和工作团队绩效的标准
最棘手的一件事,就是制订考评成员技能和工作团队绩效的标准。这时应该明确了解,“公司想通过工作团队达到什么样的目的?工作团队需要作好那些关键性的事情,才能将业务进行下去?工作团队运作良好,成员工作效率高、计划完成好、对工作也很满意的时候,情况将会怎样?”等等。不管这个工作团队是从事生产还是服务,都要考虑上述问题。考评标准必须有明确定义,才能推出来。
(三) 应该使薪酬制度公开化
有些公司申明根据职务和等级进行薪资分配;有些公司将薪资数据向所有想要查阅的员工公开;还有些公司对薪资数据严格保密。这些公司发送了什么样的信息呢?保守薪资秘密的做法表明,该公司有些事情需要隐瞒,或者该公司不信任掌握信息的人。而且,保密的做法恰恰鼓励人们去揭开这个秘密———如果有些事情值得隐瞒的话,那么他们一定很重要、很有意思并值得花精力去探讨。比较公开、透明的薪资制度能发送一种积极的信息,表明这个制度是公平的,这个公司对人是信任的。

四
只有这样利用薪资制度才可以促进工作团队的成功。改革工资制度要冒很大的风险。对工作团队的成员来说,工资不仅仅具有实质性意义———是钱的问题。更重要的是,它还具有象征性的意义———反映出公司如何看待他们的贡献,公司所重视的人和事。因而薪资制度反映公司的文化或有助于明确公司的文化。所以,我们必须明白薪酬所发送的信息是有目的的。
如在谈论工作团队与协作精神的同时,在薪酬制度中又没有以团队为基础的因素,还是单一根据个人情况付酬,这表明该公司实际上重视的还是个人行为和个人绩效;谈论公司中所有的人都重要的同时,却付给一些人比另一些人高的报酬,这表明该公司所谈论的东西只是一种掩饰。当然不必要达到像美国的食品总汇商场那样极端的程度,该商场付给任何人的薪资都不会超过雇员平均薪资的8倍(结果在这个销售额近10亿美元的公司,ＣＥＯ的年薪还不到20万美元);但是,在付给高级管理人员高额红利的同时要求解雇人员、冻结工资,这种做法也不可能发送什么正确信息,80年代美国通用汽车公司的情况就是例证。当美国西南航空公司决定将其飞行员的薪资冻结5年的时候,其ＣＥＯ赫伯.凯莱赫主动要求薪酬委员会将他的薪资也至少冻结4年。这种共命运的信息在一个真正努力建立一种团队文化的公司中是很重要的。
因此,我们必须认识到薪资的本质意义:它只是一系列能够树立和减弱奉献精神、团队精神和工作绩效的管理活动之一,薪酬活动是与其他活动一致的,薪酬活动是要起加强而不是抵消其他管理活动的作用。所以,为了工作团队的良好建立和实施,工资制度必须改革,否则难以维持公司的工作团队的管理。

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