老板总是最后一个知道坏消息的人

 作者:刘春雄    110



  老板总是最后一个知道坏消息的人,英特尔公司董事长格罗夫对此体会最深。在计算机芯片“浮点事件”中,英特尔损失了4.75亿美元之巨。当公司几乎所有人都知道这件事,当媒体的责难铺天盖地袭来时,格罗夫才意识到问题的严重性。可此时灾难已经发生,损失已经不可避免。

  英特尔曾经试用一家软件公司的新软件,发现很多问题,当格罗夫打电话告诉该公司总裁,对方仍然坚持已见。当格罗夫把这件事告诉信息技术部经理时,她说:“呃,他总是最晚得知。”

  对于身居高位的老板们来说,坏消息必须“过五关,斩六将”才能传到老板们耳朵里。对于那些好大喜功的老板们来说,坏消息可能永远也传不到他耳朵里。部下们平时可能有诸多矛盾,但在向老板掩盖问题时,可能达成惊人的一致。

  我在某大区做市场调查时,发现由于主导产品的质量问题,市场已经处于危险的边缘。我问为什么不报告,大区经理和办事处主任说二个月前就已经汇报过了。我再到零售点调查,发现四个月前问题就已经出现,零售商把问题反映到经销商,经销商再反映到办事处,办事处反映到大区经理已经花了二个月时间。我立即将此事作为一件“火烧眉毛”的事件报告老板,老板和其他高层领导将信将疑,又派出一个低级别的调查组去确认是否属实。作为当事人看到整个事件的处理过程,我不仅感叹:都爱用“火烧眉毛”来形容事态紧急,看来烧别人的眉毛与烧自己的眉毛还是不一样。

  为什么老板总是最后知道坏消息的人?在不同的管理体系和管理风格之下,会有不同的原因。

  一线人员通常是最早知道坏消息的人,即使他想把问题反馈给上司,却不一定能解释清楚。

  当坏消息出现时,部下总是倾向于自己解决,然后向老板“邀功”,而部下自行解决问题的过程,可能正是坏消息恶化的过程。

  有句古话,纸是包不住火的,但部下总是心存侥幸,只有等到纸真的已经包不住火的时候,才会让问题曝露。

  我在一个企业发现,老板每次考察市场时,区域经理早已租好“大奔”迎接,一行几十人簇拥着“视察”市场,简直象政府大员视察工作,有一次竟然把某批发市场卖假冒产品的商户吓得赴紧关门。这样的视察肯定发现不了问题。俞雷不是曾经讲过花几百万元为博老板一笑的荒堂事情吗?

  还有一个企业的老板刚出办公室,那些外派大员就已经从秘书们的电话中知道了老板的动向,赶紧调动一切力量准备老板的视察。市场工作已经退居次要地位,让老板满意是第一位的。这样的视察同样不可能发现问题,只会掩盖问题。

  在层级化的管理体系中,层层汇报可能意味着层层掩盖问题,至少会对坏消息进行适合自己需要的“修正”。有一个营销老总干脆在营销大会上说,所有营销人员都不得绕过我直接向老板汇报。当某个人“垄断”了老板的信息源时,企业就永远没有坏消息,只有灾难。

  本土企业重视结果不重视过程的管理模式,更是无法防微杜渐。只有当坏消息恶化到无法掩盖时,才被迫传到老板那里。

  记得微软的一位老总曾经说过,微软的信息化管理体系是这样一个体制:管理上有层级,但信息的传递没有层次。坏消息只要到达信息平台,几乎所有层级的管理者都能够同时知道这个消息。

  娃哈哈的宗庆后每年有200多天泡在市场上,这种微服私访的调研打消了基层经理掩盖坏消息的一切念头。何况娃哈还设立了“市场督察”这样一个独特的岗位,更是让老板获得了多种信息反映渠道,避免了信息的“垄断”。

  优秀企业总是避免业务员跑单帮或包干,而是采取专业分工合作的方式,这样不仅有利于人员的专业化,更有利于曝露问题。很多老板视部门内部和部门之间的问题或矛盾为不正常现象,其实,掩盖问题或矛盾才是更不正常的现象。曝露问题或矛盾至少为解决矛盾提供了指引,而掩盖矛盾通常只会导致矛盾的恶化。

  重视过程管理更是能够让坏消息刚露出苗头时就采取措施。结果管理通常只能达到“亡羊补牢”的效果。海尔的“三E管理”要求“管到每个人(Everyone)每天(everyday)的每件事(everything),这更是一个让坏消息无法藏身的体制。

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