“人头马”这匹占着全世界高档白兰地酒销量的50％、其中80％都销往国外的“头马”，又是如何在中国高档白兰地市场上一直稳坐头把交椅、并占据着20％市场份额的？面对市场绩效飘呼不定、资本重组、可持续扩张乏力的众多国内酒品牌，从洋酒“人头马”在中国市场上成功的营销策略里也许会得到些启发！

一、市场定性与时机把握

　　A、市场定性：没有对目标市场的正确定性，就不可能有正确的决策。“人头马”公司始终认为中国市场将是世界最大的酒类消费市场。虽然中低档的份额暂时占绝对优势，但依据80：20原理中的20％比例的消费者计，2亿多人消费高档酒从概率上讲是行得通的。随着中国经济的突飞猛进和开放搞活，白兰地在中国的市场上也一定会有骄人的业绩，于是坚定不移地将中国市场定为“人头马”的可持续性发展的战略市场；

　　B、时机把握：对时机的把握不是随缘，而是市场定性下的信心、执著和寻找。上世纪九十年代初，一场政治风波使很多跨国公司压缩了在华的投资。可人头马公司却坚守着既定的目标和方向，更何况更多同行的退出和保守，恰好是自己前进和攻击的最佳时机，因为这时少了很多对手和阻力，在这种弱竞争环境下的洋品牌市场，用常规的同质竞争就能取得营销的胜利。于是人头马毫不犹豫地投入大量的物力，在中国迅速组建了自己的营销渠道，很快占领了巨大的空白市场。迄今为止，人头马公司已在中国建立起了十二个经销分公司，产品进入了2000多个高档酒店、宾馆。2002年，人头马在中国市场的销售额达到了6000万元，2003年的具体销售额虽未公布，但20%以上的增长已成定势。

二、产品策略：品牌固守与市场品牌组合

　　固守品牌个性是任何国际酒名牌永远恪守的信念，但适应不同目标消费者也是任何国际名牌走红世界的同步性法宝，就象一个优秀的人肯定是非常有品格个性的人，但同时肯定也是一位对更多的个体人类更能适应和亲和的人。所以品牌固守同时的因地制异是占据更广阔市场的新世纪的共性产品策略。人头马公司做得非常到位。

　　A、固守品牌：核心产品品质永恒化、原产地化。1939年，法国政府颁布法令，规定酿制人头马的原料必须是产自法国科涅克地区的优质葡萄，这是法国政府继1909年、1936年来第三次为“人头马”颁布类似法令，该法令详细划分了“人头马”不同品牌的原料产地，即以科涅克地区4城为圆心，形成6个不规则的同心圆，称为6个葡萄区，越是靠近科涅克城的地区，所产葡萄的质量便越好。依照规定，人头马中的上品从科涅克城周围近1万公顷的两个葡萄区选用原料！

　　说到人头马，就会使人想到法国的白兰地，虽不能说其是法国的“国酒”，但称其为白兰地的头马是毫不夸张的，于是高价位、高品质是人头马公司全世界统一的核心品牌价值。然而要想在中国获得更大的市场份额，让更多的消费者品味人头马的风采，面对最便宜的每瓶售价1280元人民币、几乎是顶级茅台酒2倍的人头马又有多少消费者呢？更不用说最贵的“路易十三”每瓶市场售价高达8000多元人民币，而且还是限量供应。怎么办？

　　B、品牌组合与因地制宜

　　▲常规人头马系列：在中国市场上的人头马系列有“金标”、“蓝标”、“白标”、“人头马CLUB”等系列，其标签上标有下列表示陈酿时间的符号。

　　☆：3年陈酿；　☆☆：4年陈酿；　☆☆☆：5年陈酿；

　　VO：10─12年陈酿；

　　VSO： 12─17年陈酿；

　　VSOP 20─25年陈酿；

　　XO：40年陈酿。

　　价位从“☆”到“XO”依低到高，能满足喜欢饮用人头马牌白兰地消费群体中的不同界面的消费群。

　　▲因地制宜的人头马创新

　　1996年8月，法国人头马公司总裁亲自考察中国酒类市场时发现，中国消者在喝人头马这样高档的白兰地时，竟然像喝普通的白酒一样大杯豪饮，尽管这部分消费者出手阔绰，但站在消费者角度来想，喝几千元一瓶的酒着实不太划算，为了保全“豪饮”面子的同时又节约消费，人头马专门研制生产了一种可加冰的人头马投放到中国市场，果然这种产品一上市就大受欢迎。

　　人头马公司没有为“豪饮”而欣喜，而是站在消费者的角度考虑问题，与国内许多想法设法欺骗消费者的酒厂相比，这是什么样的人文营销境界呢？良好的口碑总是建立在诚信和为别人着想上，作酒类品牌更是如此。然而人头马在中国市场上的消费界面仍然很窄，人头马系列仍然属于富人的享受，如何抢占中低档白兰地市场呢？

 

三、品牌溶入策略

　　在众多的外资跨国公司与中国本土企业的合资中，往往以强势控股地方强势品牌的合作模式而形成所谓的“强强联合”策略，外资控股方的目的一般是让中国的品牌变成贴牌产品，在利用中方产品在本土的渠道及相应资源的过程中培养其产品在中国市场的可持续性发展。如果成功，中方品牌将会逐渐消失，如果不成功，其可即时撤资，将衰败的烂摊子留下。这种品牌阴谋完全是一种以强制弱的品牌强权主义，中国不少三资企业吃尽了这样的苦头.然而对于世界白兰地头马的人头马公司来说，认为这种合作是对自己信心的丧失和跨国品牌合作诚信的亵渎。跨国国际名牌就应该有特有的大度和与任何人任何品牌合作的城信，不应该采用单赢的阴谋，而应该采用包容的能带来多赢的“阳谋”。.

　　A、放弃绝对控股经营管理主动权

　　谁控股谁主动，谁拥有经营管理的决策权。1979年11月人头马集团找到天津葡萄园，面对中方坚决主张由中方控股的合资资本结构，人头马的决策竟出乎许多人的意料：完全同意。人头马公司深谙合资的真谛：优势互补和成功概率的最大化才是合作的永远的最本质的目的。人头马知道，在市场经济处于初级阶段的中国市场，中方控股除了拥有地缘优势、有利于企业更好地适应中国的政治经济环境、能制定出符合中国国情的发展战略外，同时中方控股还有利于企业获得包括政府在内的方方面面的支持，有利于开拓产品市场。于是1980年5月经双方友好协议，由天富葡萄酿酒公司、法国人头马远东有限公司和香港技术与贸易研究社共同组建成立了中法合营王朝葡萄酿酒有限公司。从此在双方互相包容、优势互补、强强溶合的合资方针的指导下，随着天津王朝模式巨大的成功推广，人头马公司在默默无闻中已将文化、精神和产品渗透到其早已“阳谋”的目标区域和中低价位产品市场。那么，“王朝模式”又是什么样的模式呢？有中国民族特色的国际性三资品牌。

　　B、培育自主的民族品牌

　　品牌定位：直接打造和培育合资的“王朝”品牌。企业的商标能凝聚无形资产，增值有形资产。既然“王朝”属于合资方共有，就应该坚定不移地打造和培育它。面对“人头马”品牌的定位和定价，“王朝”在相对与人头马高价位的基础上定位为更能适合更多中国消费者的中低挡产品，但却是中国葡萄酒品牌中的中高档。确定“王朝”为商标，充分体现出了合资方共同打造“一代王朝”的雄心壮志，通过其深厚的民族文化底蕴，可持续性地打造中国葡萄酒的良好形象，进尔增强企业在国际市场上竞争力。目前“王朝”公司已在国内及世界60多个国家和地区注册了“王朝”商标。

　　C、打造国际质量体系

　　△质量体系的建立和不断完善是王朝模式中永远不变的模式，通过几十年的不懈努力，已于1996年通过了ISO9002产品质量体系认证。

　　△原料基地化：俗话说“葡萄酒是种出来的”，王朝公司自1997年以来，全面实施了“原料基地化”策略，在河北、天津、山东、宁夏等地开发了三万亩无公害、无污染、无病害的绿色葡萄种植基地，就地建成了大型现代化发酵站，保证了年产量三万吨的原料供给。同时在葡萄基地建立了技术辅导站，并以技术为手段，以价格来调节，通过以质论价达到限产目的，保证了高质量原料，为生产出高质量产品提供了必备的物质条件。

　　△实施生产过程质量否决权制度：下道工序是上道工序的质量监督官，对上一道工序下来的产品有一票否决权，切实作到不合格的半成品不允许流入下一道工序，不合格的产品不允许出厂。

　　△推行“环境方针”：为了更好地使“王朝品牌”与国际接轨，增强品牌美誉度和长远品牌整合力，1998年底，公司开始实施ISO14001环境体系标准，从种植到生产等环节推行绿色环保系统，追求无污染、无病害的最大化。

　　△经销商溶入王朝品牌策略：。由于王朝葡萄酒在国内是响当当的名牌中高档葡萄酒，因而想做王朝酒经销代理商的单位非常多。当王朝酒以其高质量、高档次、高服务在人民大会堂和钓鱼台国宾馆一炮打响后，王朝酒名声大振，经销商纷纷前来定货。王朝公司在发展起步阶段，也像其他酒厂一样对经销商大开方便之门，经销商进入的门槛很低，有时甚至是先发货，销售完再结算。进入90年代末期，新千年的诞生使全国各地市场弥漫着硝烟战火，市场处于低迷疲软状态。在降价风波此起彼伏的情况下，王朝人没有随波逐流、望风而动，而是审时度势，调整市场战略，以一种逆向思维的方式向市场挑战。1999年王朝人经过反复调查研究，决定实施“货款保证金制度”：各地王朝酒的经销商需向王朝公司融入20万元－200万元不等的保证金后，才能得到发货的权利；年终可得到一定的奖励。这一制度的实施使王朝的货款回笼率提高到90％以上，使一批有实力、懂经营、讲信誉的王朝客户得到了保留，同时，也使一些客户遭到了淘汰。同时，王朝对目标市场进行全面跟进，将王朝品牌的资源具体溶入到经销商运做王朝产品的市场范围中。这样，厂商的互溶带来了互赢，厂商的互赢又推动了王朝品牌在中国市场上更大范围的兴隆。　

　　合资的王朝正是这样以其优质环保的产品和良好的企业信誉以及科学的推广手段使“王朝”品牌象人头马品牌一样赢得了国际的赞誉，先后多次获国际金奖，1992年布鲁塞尔节30届国际评酒会授予“国际最高质量奖”。法国前总理参观王朝公司时，高度评价道：“王朝酒环保、口感独特、品质卓越，可与法国名酒比美”。这是对王朝模式运营成功的肯定，更是对法国人头马放弃控股成功溶入中国中低档葡萄酒市场的最佳奖赏。同时，随着王朝葡萄酒在中国市场行业霸主地位的逐渐形成和稳定，人头马的品牌溶入策略自然获得了圆满的成功。

　　人头马就是这样以“明修栈道，暗渡陈仓”的多赢为目的的“阳谋”抢占中国葡萄酒市场的。

四、广告促销与攻关策略

　　A、广告词定位：通过大量的定性调查和研究，人头马公司发现：重亲情、节日合家团圆的喜庆气氛是中国最看重的社会文化，而且喜庆之日必备美酒助兴。于是人头马写出了迎合中国人心理的广告语：“人头马一开，好运自然来”。用什么方式让消费者通过这句经典广告词深入人心呢？——两个阶段不同的策略。

　　（1）第一阶段：电视广告。上世纪九十年代初，电视广告几乎是任何酒类企业制胜中国市场的法宝，人头马并没有标新立异。通过电视广告运动，人头马的品牌知名度扶摇直上，几乎成了洋酒的代名词。但人头马知道，无论怎样地毯式广告轰炸，有效消费群体还是那些有经济实力的富裕者，当建立起知名度后，人头马公司在中国市场上马上采用了新的策略。

　　（2）第二阶段：渠道推广。将广告费用转移到渠道推广上，把大量的费用投入到酒吧、宾馆等终端，通过赞助大型酒会、聚会，定期举办商务休闲活动等大力倡导其高雅的品位和传播其优雅的文化内涵，更独特的是其人力攻关！

　　人力攻关：在目标酒吧等终端消费场合，分布着许多具有“绅士”风度的攻关员，其会不时地请目标消费者喝上一杯醇香的人头马，这时客人往往以为遇到了也热爱白兰地的知己，看起来好象和目前中国酒类终端市场上流行的促销小姐没有什么区别，而实际目的却相差甚远。促销小姐的目的就是直销，让消费者马上选喝自己品牌的酒，而人头马的“绅士”先生们的目的并不只是卖酒，主要是给那些有一定身份和一定影响的目标消费者形成一种影响，同时融入到这个阶层圈子里，成为他们的朋友，这些消费者就会基于对朋友的认同而成为人头马的忠实主顾，而且他们的其它朋友往往成了跟进的消费者。所以人头马公司对市场人员有一条重要要求：必须表现得象“绅士”。公司支持：依据交朋友的需要，业务员自主决定费用的开支，上下班没有具体约束。考核三标准：营销场所样板陈列的好坏、具体销售份额和其所交朋友圈子的广度和深度。

五、人力资源本土化策略

　　统一招聘、集中培训、尔后将业务代表派往目标区域市场，是大部分中国酒类企业常规性人力资源的调配策略，就连许多跨国公司进入中国后也总是带来先进的管理和技术。而人头马公司的人力资源策略却一反常规：一开始就推行本土化策略，所有公司的员工皆在中国内地招聘。 任人唯亲作法的错误几乎是人们总结出来的共识。但人头马公司在中国的作法却一反常态：在某地有经销商后，当地所需的业务代表，一律由经销商推荐或指定，甚至欢迎经销商的亲属、子女成为人头马的市场代表。人头马公司认为这既可以让经销商投入更多的精力来经营产品，同时因为两者间的特殊关系，公司也可以更为详尽地了解到市场信息。人头马公司人力资源策略的依据是：人力资源组合的方式和表象以最有效为目标，关键是如何针对不同的人力资源组合机制采用相应的管理体系，尤其是在终端战术运作上，更需要精通当地水性的人。

 

六、人头马制胜中国酒市场评析

　　A、随遇而动的通路推广策略

　　在“秦池CCTV标王广告制胜”终结的1997年以前，中国的酒类营销完处于广告拉动的单层面营销阶段，这个阶段成就了一大批一夜间名利双收的广告品牌，如秦池、孔府宴、张弓、林河、赊店、鸭溪窖、安酒等。这个阶段的营销模式是：通过广告效应，终端消费者到零售店购买，零售店找二批进货，二批找总代理批发进货，在上游的拉动下，下游的消费者的多或少与广告轰炸的力度成正比；1997年以后，任何酒种的供都大于求，争夺有限的消费者已使酒类企业再用单层的广告轰炸失去灵性，包装、广告、产品度数及促销品、促销员等为了争夺消费者的一切资源和手段大都被运用到了通路中，不能够将产品疏通到消费者面前的一切广告和造势都变成了只开花不结果的作秀表演。能够掌握这一新阶段整合营销特征并推广执行到位的酒类企业大都获得了空前的成功，如小糊涂仙、金六福、浏阳河、枝江大曲。那些仍沉醉在广告拉动通路的单层面制胜的酒类企业们，不是昙花一现，就是在连年衰落的情况下苟延残喘或被跨行资本控股或兼并。人头马可不是这样的傻瓜，97年以前，广告有效，其就抓住广告机遇，在其它洋品牌退缩的前提下，通过电视顺势将“人头马一开，好运自然来”浸透到了白兰地消费界面者的心目中；而97年广告效应一结束，人头马公司马上调整思路，将广告拉动通路转变为以争取目标消费者为目的的通路推广，一切广告促销和人力推广皆围绕通路展开。任何营销阶段现象的终结，都意味着新的机遇的开始，人头马随着通路的革命而革命，将偶然的机遇转化为成功的必然。

　　B、产品组合与品牌组合

　　所谓产品组合就是以一产品词为核心产品，通过某种符号将产品价格系列化，就象金六福的一星、二星、三星、四星和五星，都属于金六福产品，但却由一星到五星五个不同价位的产品组成。人头马属于高档消费，但仍需要对高档消费层进行再细分，于是就组成了由☆、☆☆、☆☆☆、VO、VSO、VSOP、XO六个产品梯队，在这个界面里，从相应的低价位到高价位任消费者选择选择。

　　品牌组合：由于某个品牌价位的生命周期或市场管理的局限，通过自控或合作的方式另推一个不同名的品牌，并将该品牌的产品组合系列化既是品牌组合，如金六福收购湖南邵阳的开口笑，开口笑虽是金六福酒业公司的一部分，但与金六福品牌在市场表现上却没有任何关系，却能弥补金六福品牌的某些无能为力的品牌不足或缺陷。人头马更是作得老到，直接与中国的葡萄酒大王王朝合资，成立了天津王朝葡萄酒公司，与人头马品牌在市场推广布局和消费界面占领上互相补充和照应。

　　C、不拘一格的人才通路策略

　　“不拘一格降人才”，既不是慌不择路的不择手段，也不是脱离具体实际工作性质和岗位的空中悬浮式的惟人才而人才的本本主义，人才必须与目标岗位有效对接才能产生生产力，否则不是人才浪费，就是人力资源内耗，就象冲锋陷阵在前方打仗，让一帮博士后去对应一帮目不识丁的小伙子，在统一使用常规武器的前提下未必能够制胜。纵观目前中国酒类企业的招聘广告，如下之高的条件要求比比皆是：本科以上，普通话过关、女：1.65米以上、男：1.70米以上等----。试想酒类终端的促销、理货、具体的送货、结帐等系列工作，真需要那些有着本科以上学历的人才能完成吗？这些工作需要精细、深入、务实和亲和的处事能力，而一般来说，文凭过高的人往往将自我价值与具体工作所值进行对照，从心理学的角度讲，越是营销终端繁琐的事，他们越觉得对不起自己的学历。笔者在酒类营销的实践中发现：酒类营销代表、终端业务员的文凭并不是越高越好，只要具备专业性、务实性、敬业性和亲和性就能更好地完成目标工作。人头马公司非常清楚这一点，在通路的不同环节上就要寻找更适合不同环节有效开展工作的人才，除了简单科学的几个有效标准外，其它一切条件（包括文凭）都可以放宽，甚至只作为参考，这才是真正意义上的“不拘一格降人才”。

　　D、确保通路环节的费用支持力度到位

　　执行力是新世纪酒类营销成功的核心营销力，快速决策下的通路目标上所需费用的及时力度到位是成功与否的核心点。许多酒类企业的营销方案并不错，营销过程的管理也较科学，但在具体的促销费、通路支持费用上却手续复杂、行动缓慢，最后往往丧失了战机。说穿了，一牵涉到具体的“钱”，相关审批部门就不由自主地从市场营销高度下沉到具体的精打细算上，甚至由于对控制体系的不自信或对有关人才的不信任而导致营销制胜最关键环节的脱钩，进尔导致整盘的失败。人头马公司作为跨国公司，其正规化管理非常正规，但在终端各环节投入的目的性和条款的要求上都很清晰，诸如“绅士”攻关员可自主决定交朋友投入费用，并能及时地得到相关的费用支持。这小小的一环，中国众多的酒类企业决策层们，你做到了吗？木桶原理告诉我们，一个木桶容量的大小，取决于其最短的一块木板，一个企业竞争力如何，往往不是取决于它在某一方面的超群突出，而是取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。酒类营销终端是否能够精确执行到位就是通路整合营销中那最短的一块“木版”。

　　E、大智若愚的品牌溶入

　　控股不是目的，而是获得目标市场可持续性发展的手段。作为跨国集团的百年名牌，人头马公司能在中国改革开放的第一年，主动找到天津葡萄园探寻合资事宜，显然不是心血来潮，而是对中国葡萄酒初级竟争阶段先入为主时机的把握，更是对合作伴侣精确且战略评估的自信。任何成功名牌的资本投资，必定依托对要投资目标市场的市场发展潜力和对投资控制形式的正确评估。人头马坚信中国政府发展中国葡萄酒的产业政策和天津葡萄园左右中国市场及不断完善有效合作的能力，面对这样的合作机会又为什么非要坚持控股呢？对市场的控制远远大于对股份控制的实际意义，不进行控制的市场股额收获难道不是资本最高境界的收益么？“大象无形，大音无声”的机智和具有战略眼光的有效溶入，是人头马规模制胜中国市场的战略性法宝，因为“天津王朝”成为中国名牌已成为现实，只要“一代王朝”立于不败之地，就不存在人头马公司在中国市场上的失败。九十年代初许多跨国洋酒公司撤出中国市场或压缩市场投资推广的时候，人头马反而能一路高歌，成功打造了人头马品牌在中国葡萄酒市场的绝对份额，同时又不声不响地从“天津王朝”所占有的葡萄酒市场中得到自己本应该拥有的那一份。看来品牌溶入的营销境界在这里要高于所谓的令人生疑的“品牌控股”了。这不仅给中国酒类企业树立了一个品牌战略发展的楷模，也会给那些想占领极具诱惑力的中国市场的跨国企业们一个辨证的启示。

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