我们一直在讨论企业的市场问题与渠道发展问题，却还很少去讨论经销商本身的发展问题，即使是超市系统的不断壮大已经危及到了传统经销商的生存空间，也没有人能提出真正的解决办法，更不用说，一直存在的经销商之间的窜货问题和相互砸价问题，说了多少年了，还没有谁能提出一个真正的有效办法。很多人都站在企业的角度来考虑解决方案，却很少从经销商的角度或者是企业与经销商共同发展的角度来提出解决办法。

　　在市场经济的竞争时代，厂家担起市场规范的责任，从而让经销商在一个有序的市场环境中进行经营，这是迫在眉睫的事情；而经销商在处于市场急剧变化，自己生存空间越来越小的夹缝里，从而去积极探寻持续发展之道，也是刻不容缓。如果能够将企业的市场规范与经销商的未来发展方向拿到一起来研究，是否会有一些新的思路和好的办法呢？

　　现在，企业有实施总经销制的，有开始服务二批的，有直接做终端的，有通过深度分销来对整个渠道成员进行细化服务的......。不一而足。而所有这些，都是针对自己的“一亩三分地”的方式。经销商也是在企业的这种持续不断的、翻来覆去的所谓“改革”中，身不由已，处于一种非常被动的整治状态。而我们也可以从这里看出，经销商虽然是企业的渠道成员，但实现上还是游离于企业发展核心战略之外，只是被企业当作一种外在的工具而已，经销商还是在混乱的竞争环境中，没有产品经营的合理规划，不能对自己的未来进行有计划性目的性的延伸，用一句最通俗的话来概括，就是：“过一天，算一天”。

　　而在某些行业特别是啤酒行业，由于集约性发展的趋势加强，并且行业发展逐渐走向规范的时候，是否可以独辟蹊径，走出一条能带动整个行业可持续性发展的市场规范化管理之路呢？有强烈进取精神的经销商，是否也可以积极去思考自己将来存在的优势方案呢，或者与企业共同来探讨将来的生存权和发展权？

　　让我们首先来看看：

　　食品行业的肯德基与麦当劳，它们通过特许加盟，成就了自己的与对手区隔的渠道，这种区隔以后的渠道形成，使它们的竞争有序而不互损利益，反而互有促进。

　　饮料行业的许多企业如可口可乐与百事、娃哈哈与乐百氏、统一与康师傅等，都曾经或正在实施其区域专销计划。可以说，饮料经销由于进入门槛不高，故经营者多，这样，各得其所，为肃清市场、不互相砸价、从而使经销商得到应得利益而提供保障。

　　有的人就有疑问了：渠道是共用的，你为什么要占为独有呢？这不是垄断吗？你是行业领导者，这不是仗势欺人吗？你这不是独霸市场的狼子野心？

　　还有人问：经销商最大的优势就在于可以集结多个厂家的产品，这样，可以为下线客户的配货提供方便，同时，可更满足消费者不同的需求。进行专销，不就是要经销商割舍掉其最大的生存优势吗？他们以后还怎么活？

　　其实，这里所指的专销，并不是指要将市场上的经销商一网打尽，只是选取自己的优良经销渠道资源，将自己的优良经销商进行规范，进行培训，形成专一的产品系列经销体系，达到专业销售和服务水平，触动整个市场经销商的忧患意识，带动整个市场经销商的学习，从而使渠道经营水平全面得到提高。要其不经营竞争对手的产品，并不是说不可经营别类型产品，而是将产品系列更合理化，以夺得更大的产品线管理利益。

　　我们可以看到，现在经销商经营产品混乱、库存没有管理、财务帐目不清、销售没有体系，到处都能看到因为经营产品太多，而资金运转不灵、过期产品增多、破损增大、与厂家对帐不清的现象，作为市场最一线的经销商，他们也考虑到了这些问题，也在试图找到一些办法来克服自己这方面的短板。

　　毫无疑问，将来的经销商的可持续发展能力，不在于经营产品的多少，不在于手里抓着多少企业的经销权，而主要在于对自己生意的管理。因为即使手里抓着很多品牌的经销权，如果，管理不善，经销权还是会被厂家剥夺而去。

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