工业品企业，喜欢紧盯对手的一举一动，而忽视行业的演变轨迹，此所谓“战略近视整”。从产品研发、到批量生产、再到市场营销，工业品企业的战略落地周期长。若不能很好地把握行业发展趋势，企业成长的舞步就可能踩错了节拍。

总是等到行业演变临近尾声，才如梦方醒。过去的错误投入，造成企业收益的急剧下滑；而今匆忙的应对，战略先机又总是花落他家。叶敦明认为，不少工业品企业把战略当成了一种临时性决策，忽视了对行业演变持久的关注。其实，战略应该是企业发展的一种指导方针，它决定了企业的创新方向和价值获取方式。

行业竞争战略，迈克尔波特采用了PEST与五力模型，为行业竞争的烈度与利润水平指明了一条方向。对于行业内的现有经营者而言，知道该加大投入、维持投入或者寻机撤出；而对于行业外的新进入者而言，可以评估是否值得进入以及进入的方式。

五力模型的最大问题，就在于没有交代清楚三个问题：变化从何而来？何时变化时系统性的？企业怎样才能使反应更加有效？PEST过于宏观，它不能为某个具体行业、企业指明变化趋势，更不能帮助企业采取针对性的战略举措。只有从宏观经营环境，过渡到产业生态环境，企业战略--才能找到对接点。

安妮塔在《产业演变与企业战略》中，指出了产业的四种演变轨迹，即渐进性演变、创新性演变、适度性演变和激进性演变。每一个产业必然会遵循某种演变方式，而且同时只能是一种演变方式。从统计数据来看，渐进性演变为42.9%、适度性演变为32.1%、激进性演变为18.9%、创新性演变为6.1%。有意思的是，老产业通常处于激进性和适度性等架构性演变，而与之竞争的新产业则处于渐进性和创新性等基础性演变。

四种演变轨迹，都是核心资产与核心经营活动是否遭受威胁密切关联。产业演变，与企业核心竞争就是如此关联的。核心资产，是指能使企业更有效率从事经营活动的持久性资产，如商标、专利、固定资产等。而核心经营活动，则是能让供应商更愿意交易、顾客更愿意支付的可创造价值的重复性经营活动。而且，不仅是一个龙头企业的核心资产或者核心经营活动遭受到实质性威胁，整个产业都要卷入其中时，才能判断该产业究竟处在哪种演变轨迹。

知道了自己产业所属的演变轨迹，还要搞清楚处在哪个具体阶段。渐进性、创新性演变，属于非架构性演变，适用于产业生命周期模型，分为四个阶段：分散阶段、震荡阶段、成熟阶段、衰退阶段。而适度性、激进性演变，属于架构性演变，适用于阶段性变化模型，也分为四个阶段：新兴阶段、趋近阶段、共存阶段、支配阶段。

演变轨迹又如何与企业战略关联呢？安妮塔提出了四个演变轨迹的战略权衡方式。每种演变轨迹的四个分别阶段，都应该有自己的角色选择和定位方式。角色分为引领者和追随者；定位则分为维持原有定位与重新定位。

当然，再好的思维模式与战略框架，都需要足量的数据支撑。叶敦明发现，国内的工业品行业，信息量较少、信息透明度低，这也是行业发展的一个桎梏。没有量化的依据，那么质化的判断能力就显得尤为重要。质化判断，需要经验、集体智慧和个人直觉，虽然不是非常准确，可先知先觉者依然可以领先对手一步。

正如安妮塔所说：如果企业战略能够顺应产业演变，就能避免违背产业演变规则的战略所带来的无谓风险和成本，而且能发现并利用演变为企业发展带来的一系列基于，借以打造企业的优势。读懂产业大势并提前准备者，机会就能为己所用。

安妮塔的《产业演变与企业战略》，是波特《竞争战略》的升级版。作为波特的嫡系弟子和后来同事，安妮塔将微妙的企业战略和空洞的产业变化趋势，恰当地结合起来了。叶敦明认为，很多工业品企业的规划中，产业变化趋势只是一个浅显的背景分析，点缀的味道很足。安妮塔的贡献在于，她找到了产业变化的根本所在：核心资产和核心经营活动是否遭受到实质性变化。然后，她又把具体的演变轨迹与竞争原则、战略选择连接起来，企业战略从此可以数据化、工具化和作业规范化。哪怕是中小型工业品企业，只要时常关注行业变化，并经常头脑风暴，就能预知行业走向，企业战略就能把握行业先机、领先对手一步。长袖善舞的工业品企业，也从此摆脱低质量成长，迈向又好又快的动车时代。

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