第四、群狼战术

　　群狼战术，顾名思义就是指企业在个别区域市场取得成功后——请注意不是在成为省内老大后——通过外部品牌运营商介入买断产品的深度合作，在两到三年中迅速拉长企业产品线——单品数量发展到200个以上。以主导产品加买断产品在市场上的共同造势，加上企业为主导产品投入的传播资源的持续引导，以主传播形象让各产品共享品牌资源，快速成就区域霸主。

　　代表品牌：宋河、西凤、古井贡。

　　介入时间：根据地市场初步成功，或新形象推出2年后。

　　分析发现，在这些品牌的快速成长中，大多数都离不开外部品牌运营商的推动作用，其中在宋河、西凤和古井贡身上体现的尤为明显。

　　宋河自02年后，依托主导产品的推广和持续大规模的区域广告投入，充分激发了买断商的热情，进而依靠买断商的不断介入与深度合作，将宋河的产品线迅速拉长（截止06年底约为300个单品），在不同渠道、不同区域共同烘托和营造了强大的销售氛围，为宋河四年领跑豫酒作出了巨大的贡献。

　　同样，古井贡早就开始依托买断商的力量开发区域市场，西凤的霸主之路更是与好猫酒业成功运作六年和十五年两大系列产品密不可分，尤其在06年与买断商中的领袖企业河北桥西公司正好开始合作，为西凤大举进军省外市场做了有力的铺垫。

　　其实，在777品牌群之外，汾酒近年来在华北地区的高速成长同样与买断商密不可分。可以这样说，如果没有河南世嘉、河北桥西、鄂尔多斯双剑以及太原、大同等几大买断商在十年和十五年老白汾上的成功运作，将老白汾这一副品牌系列开发到了极至（单品约80个），汾酒在省外市场的高速成长恐怕还要多走五年才能实现。

　　群狼战术的共性特征：

　　一是主导产品一定要在2年内，在一到两个区域市场初步成功，为买断商的介入提供样板市场和信心保障；

　　二是买断商的开发产品覆盖高中低档所有价格区间；

　　三是主导产品的广告传播必须坚持投放，为所有开发产品提供可以共享的品牌资源；

　　四是开发产品的区域借势扩张基本都在省内实现（省外买断商的产品除外）。  

第五、大乱大治

　　我们知道，买断品牌的后遗症显而易见，在大规模的买断产品全部依靠主品牌资源时，主品牌的形象开始被无限度透支。同时主品牌与买断产品之间、买断产品自身之间开始在相同的价格区间互相争夺市场份额，甚至开始自相残杀。

　　通过对比分析发现，在买断商大规模介入三年后，777品牌群经过五年左右的高速成长后，各自产品线过长的弊端开始凸现。一是相同价格段的产品发生冲突；二是主导产品和买断产品市场价格透明，经销商利润大幅下滑甚至当期亏损；三是产品线过长，消费者无从选择；四是企业对买断商管控手段乏力，部分买断商开始短线操作，扰乱市场流通秩序。

　　结合上文所述的瓶颈期的特征，这一阶段的解决办法就是——大乱大治，即企业开始收缩买断产品线，大力调整产品结构，整合价格冲突的单品，并开始着手准备全新的主导产品。

　　由于没有更多成功的案例可以研究（宋河的产品线调整截止目前还未见明显成效），仅仅通过几大一线品牌的尝试如五粮液、泸州老窖等对买断产品的整合，还不足以找到可供遵循的规律，在此仅提出这一思路，并就为何整合做一说明。

　　首先，为何在此时整合产品线？

　　前面说过，企业进入了二次创业的瓶颈期，发展速度趋缓；产品线的问题也开始不断出现。如果在此时不下决心整合产品，经销商的合作信心会进一步下降，对未来的市场预期明显看低。再加上内部的人心浮动，如果不果断决策，企业将陷入停滞状态止步不前，一年后就将进入大幅度的市场萎缩期。

　　另外，经过几年的高速发展，企业积累了一定的原始资金，在此时正处于有实力整合的阶段。经过压缩产品，在当年减少部分销售收入既能承受，更是为了后期更好的健康发展。

　　其次，如何看待整合的结果？

　　五年后的整合，是对原有产品的一次重新洗牌，整合的目标应该是形成五到八个固定的产品或副品牌系列，50—80个左右的单品，交给不同的合作伙伴运营。

　　整合的结果，对企业而言有两种走向：一是采取强硬手腕整合后，当年将损失1亿元左右的销售收入，但得到大多数买断商的拥护，并为后期的健康发展奠定良好的基础；一是整合遭到买断商尤其大客户的强烈抵制，最终仅能砍掉部分小买断商的产品，调整后的单品仍然在100个以上，难以重构后期的有效的持续的市场竞争力，企业将在相当一段时期内在原有规模上徘徊或缓慢萎缩。

　　总的来看，从二次创业初期到五年后的这个阶段，在产品线的调整上将形成一个明显的螺旋式发展曲线，即单品数量从多到少，从第三年起由少到多，在第六年回归为新的从多到少。即典型的先做减法，再做加法，再做减法。

　　这也是企业长远发展的必然趋势。

结语：777品牌群对白酒行业未来格局的影响

　　7年来崛起的这一批二线区域强势品牌，在很大程度上改变和影响了全国白酒行业的格局，并将在以后以其所形成的几个明显趋势继续影响白酒市场的发展。

　　第一，区域为王成为更多二线品牌必然遵循的发展路径。

　　777品牌群的区域为王、单品突破两大共性规律，得到了行业内的普遍认可，并有越来越多的中小白酒企业开始在区域市场发力，实现小区域高占有，如鲁酒的大多数品牌。我们也相信这一必将在相当长时期内继续引导更多中小白酒企业和二三线品牌的发展。

　　第二，以终端渠道为核心的阵地战仍将持续上演。

　　近年来行业内形成的一个共性认识是：一线品牌靠品牌力扩张，二线品牌靠渠道力扩张。而这一认识的基础就是由777品牌群所创造的屡试不爽的渠道模式。相信在未来的市场发展中，区域市场上全国一线品牌的中高档以下系列产品（300元以上的竞争仍然集中在几大一线品牌之间）和地方品牌在渠道上的碰撞将愈演愈烈。

　　第三，7个亿将成为新的行业公认的白酒行业第二梯队的门槛。

　　几年前，行业内公认的白酒行业第二梯队的门槛为5亿元的销售规模，但经过777品牌群的快速成长，加上即将跨入7个亿门槛的部分白酒品牌，我们有理由提出：7亿元将是未来三年内白酒行业第二梯队的最低门槛。

这一门槛在短短三年内提高40％，既是我国国民经济高速发展的行业缩影，也是白酒行业以老名酒为龙头全面复苏的最大的利好。我们相信在未来三年内，全国主要白酒销区将在现有品牌群的基础上，继续涌现出一批新的二线强势品牌，这一群体将保持30个左右的品牌并将在此基础上基本稳定下来。

　　那么我们也有理由预言：

　　2010年以后，白酒行业的品牌金字塔格局将基本成型。即一线品牌5个左右处于金字塔的塔尖，并与二线品牌拉开10亿元左右的距离，在全国市场均有较为平均的表现；

　　二线品牌位于塔腰略上部分，将在30个左右，销售规模集中在7亿元至25亿元之间，市场范围不超过10个省级市场；

　　其他更多的三线品牌共同构成了金字塔的塔基，市场范围要么在3个省左右，处于真正的塔腰；要么就偏居一隅，固守10个以下的地市级市场，在基本维持生存的基础上略有回报。

后记：为何要写777？

　　在进入宝丰酒业任职后，针对我们自身进入二次创业阶段的战略选择，针对宝丰酒的市场规划，我不由得想收集一些近年来业内风声水起的部分区域强势品牌资料，想从中借鉴一些有用的经验，为宝丰酒业的进一步发展提供必要的帮助。

　　但在对这些品牌的资料进行或深入或浮浅的分析后，我突然发现了一个惊人的共性，就是他们的成长道路和现有的企业规模基本达到或超过了7亿元，进而回顾它们的发展历程和区域分布，就有了7年、7个省、15家、7个亿的发现。

　　这就激发了我的好奇，是在什么样发展状态和成长路径中它们共同达到了这个水平？这其中必定有一些共性的规律——所谓规律，我认为就是三五家企业在某一个方面的成功绝对不是规律，如果有十几二十几家都遵循了一定的模式，则必定是科学的可资借鉴的发展路子。如果找到这些企业身上共性的东西，岂不是可以为我们自身的发展减少不必要的探索？

　　于是，就有了今天的文章。其实对于777品牌群的基本共性框架早在4月份就已形成，并与《新食品》资深记者向宁进行过深入的沟通，但由于事务缠身，一直未能静心整理成文。只是在几次论坛上曾简单的阐述过这些观点。

　　顺便说一句，“777品牌群”的叫法是在写文章是才突然想到的，前段时间为了想到一个能够概括这一品牌群好的命名绞尽脑汁，却一直未能如愿。就算现在我也不是很满意这一叫法。如果读者朋友有更好的建议，还请一并提出。

　　

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