电力、石油与铁路行业体制与机制改革一直是社会关注的热点话题，由于长期受计划经济的影响，其改革不仅影响行业本身，而且对我国国民经济起着至关重要的作用，体制改革之难不言而喻。可以说体制上的变革将牵一发而动全身，国家从稳妥与安全出发，对垄断行业的改制，往往慎之又慎，进度十分缓慢，只能选择在条件成熟前提下逐步推广。于是，机制改革就成为行业探索的重点，也是这些行业国有企业领导们目前唯一可以采取的手段，希望通过内部机制的完善，应对国际与国内企业的竞争。但由于体制的制约与市场的开放不同步，机制改革，特别是在电力企业组织结构设计方面难免会遇到“两难困境”：到底应该向左走（维持计划多一点），还是向右走（向市场竞争多一点）就成为经营者经常必须面临的现实问题。天强在为电力企业进行组织结构设计时，也经常面对客户提出这方面问题，具体体现为以下四个方面。

市场化结构，还是计划性结构？

一方面，电力企业，特别是发电企业的市场化意识越来越浓。首先，全国性四大发电集团的竞争性架构初步形成；其次，企业内部岗位竞争也越来越市场化；最后国际电力巨头市场化的竞争意识推动了电力企业的市场化导向。因此，电力企业组织机构需要尽快适应市场变革，按照市场化结构重新调整内部岗位。反过来，电力企业从上至下的计划体制组织结构还很难进行根本性突破。从领导的任命机制，到企业对应政府、主管部门的岗位设置模式，都很大程度上代表计划性组织结构的特点。因此如何在计划向市场转轨时期，逐步按照市场化要求调整计划性组织设置模式成为电力企业组织变革的难题。

对策：天强在为某省级电力企业组织设计重构时，由于其计划体制架构的影响（如把组织部与人事处分立为两个部门），我们在是否把两者整合的问题上进行了艰难的取舍。其原则是兼顾计划组织结构，留下市场化组织设计的接口。

根据流程设计岗位，还是根据岗位安排流程？

在对已经存在比较长时间的企业进行组织机构调整与完善时，往往遇到是按照新流程调整岗位，还是按照旧岗位来完善流程的问题。对于新设立企业，大部分可以根据流程来安排对应岗位，而对于已经存续的企业，如果按照新流程设计，必然带来岗位的调整，也会带来岗位职责的变化，可能很快打破原来的权责体系，一部分人丧失了权利，另一部分人从重要岗位退下来，从而最终完全改变了原来管理体系的平衡，动摇了企业持续生存的平衡机制，最终引起企业文化突变。其结果不但不能促进企业内部机制的完善，反而可能导致企业内乱：旧的平衡被打破，而新的平衡也无法形成。企业危机四伏，得不偿失。

对策：从天强的经验来看，按流程设计岗位与按岗位安排流程都有其相对合理性，关键是在什么时期、企业的不同发展阶段进行有效配置，不能操之过急，也不能因噎废食，要逐步推进，小步快跑。

内部责任优先，还是客户优先？

从电力企业近几年发展来看，往往强调用户至上，客户是上帝的服务理念。但是在执行过程中，可能会受到内部责任的制约。一方面领导从及时服务客户，满意客户的角度出发，可能把非部门岗位责任强加给该部门，造成该部门的越权；另一方面内部职责的空白谁来填充也可能造成“事不关己，高高挂起”的现象，不能及时满足客户的需要。从而造成职责无法随时适应市场需要，岗位是越设越多，但总也满足不了要求。我们就遇到过一家3000人的电力企业，设立了15个副总还是不能满足要求。因此，协调内部职责与客户优先两方面的矛盾是组织结构设计的重要内容。

对策：从天强经验来看，一方面通过内部职责紧密衔接防止出现客户服务空白点，另一方面强调先服务再理顺内部职责的原则，从而为组织结构设计与调整提供思路。

按人设岗，还是按岗用人？

确实，在我国的企业文化中，对于一些曾经为企业做出贡献的人，往往希望能够给他们一定的地位。在企业当中就可能出现按人设岗的现象。而按照西方组织设计理论，更多的是按岗用人。这两者之间应该如何均衡是我们在为企业进行组织设计咨询过程中经常需要面对的难题。如老领导该如何安排？新人如何在岗位上承担更多责任？岗位与人之间该如何对接等等。可以这么说，我国国有电力企业组织设计既需要按岗用人，在某种程度上也需要按人设岗。正如政府部门对于某些领导的“二线，三线”的处理方式一样，适当地把岗位与人员之间进行人性化的处理。

对策：从天强的经验，按人设岗强调是顾问岗，个人经济保障岗或待遇岗，是历史贡献的补偿方式之一。而按岗用人强调的是责任岗，关心的是事务的正常与有效运作，是权力与责任的统一体，是企业组织机体健康的保障。因此区别对待岗位的实质内涵是组织结构设计的重要前提。

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