随着国家对高新技术企业支持力度的不断加大，一批批知识型、高科技型的企业在我国各地如雨后春笋般涌现。笔者作为一个知识型、高科技型企业（以企业人力资源管理体系建设、培训体系建设以及在线培训软件以及相应的课件的开发为主要经营内容的企业）的总经理，在为企业服务进行资讯服务的过程中，感觉到这些公司的中高层管理队伍建设问题多少有一些共性。现在以一个集成电路设计与开发公司——A公司（应要求略去公司名称）为例，结合一些以软件开发为主要经营内容的IT企业，对知识型、高科技型企业的中高层管理队伍建设问题进行分析，探讨具体的方案与策略，从而达到企业发展的目标。

一、A公司中高层管理队伍现状分析
合资企业A公司，是一家以集成电路（Interchange,简称IC）设计与开发的高科技公司，公司成立于2000年初。总经理为中方委派，是一个电子电路方面的硕士，年龄为40岁。在公司成立前后，他多处奔走，从一些科研院所中挖来了一些专业的人才，并且在开发区以及中方投资者的帮助下，很快便建立了公司基本的员工队伍以及管理队伍，并将自己以前的一个曾经朋友拉来干销售工作。公司很快在不到4个月的时间内拿出了第一个IC产品。
笔者作为公司总经理的顾问在接受时，公司有员工约76人，管理人员有23人。管理队伍构成为：

表1：管理人员的学历构成为： 项 目博 士硕 士本 科大 专
总经理 1  
副总经理级别131 
部门经理级别 16 
主管经理级别  81
其他干部   1

表2 ：管理人员的部门构成为： 项 目博 士硕 士本 科大 专
市场部 2  
技术部124 
工艺部 24 
质量部 11 
人力资源部  1 
策划部  21
行政部  11

表3：管理人员的年龄构成： 项 目博 士硕 士本 科大 专
50岁以上 21 
40-50岁
 31 
35-40岁1131
30-35岁1211
25-30岁 61 
25岁以下  1 

　　从上面的三个表中可以发现，公司的管理人员以硕士以上的管理人员为主，同时这些高级技术人员受到了总经理的器重，加上市场部总经理的朋友，共计7个人构成了A公司的高级管理层，而人力资源部、行政部以及策划部的管理人员多是30岁以下的、对技术不太熟悉的员工，即企业的中高管理队伍以技术为中心而非市场。同时由于管理人员年龄明显出分为三个阶段：核心的技术人员集中在35岁以上，而且多来自于原来的科研院所，市场人员仅有两名，其他的管理人员均集中在30岁以下，用A公司员工给笔者的话说是“国有合资企业”。

　　同时，虽然是合作公司，但是由于控股方为中方，同时合资双方所进入的均是一个崭新的高科技领域，因此在定单方面没有优势，同时，在2000年下半年以及2001年，IC行业由于公司的管理人员多来自于原来的科研院所，其管理模式与赢利模式与现代的企业制度有交大的差别，而总经理由于性格比较内向，所以在经营管理上遇到了较大的困难，主要表现在以下几个方面：

1、 人员的市场观念以及现代企业管理意识与市场的要求都有一定的距离。在科研院所中，多以科研室为管理部门，科研室的组长或主任具有相当的管理权利，其中包括下述员工的奖金权利等。而招聘来的这些人员在原来的科研院所中多为被管理者，加之管理能力以及基础方面的不足，因而在新机制的公司中，多采取比较宽松的管理办法，并因此而导致员工工作效率的不断降低。由于高科技公司分工比较详细，因而给总经理的管理带来了较大的困难。

2、 从社会上招聘的管理人员具有较强的市场意识，但是，从科研院所来的管理人员相对比较淡薄，因此在一开始就受到了前者的从内心里的情绪抵触；但是，随着时间的推移，前者则被后者的不论从行为上还是工作效率上同化了，进而造成了整体管理水平的下降。

3、 公司里市场部门仅有员工5人，而且仅有两位管理人员和一位员工有行业销售经验，另外两名则为新招聘的大学生，销售工作不能顺利地展开。在笔者接手咨询顾问工作时，已经到了2001年的7月份，销售收入仅完成了计划的20%。而在公司的高层管理队伍中，对企业的开发定位各执己见，因此阻碍了产品开发以及市场开拓的速度。

4、 公司成立时，总经理为了能将由能力的技术人员招聘到公司，给了这些管理人员（1位博士，4为硕士，三名本科）较高的薪水，几乎是管理人员平均薪水的两倍。由于薪资水平以及管理上存在的问题，导致了管理层情绪上的问题。

5、 由于公司成立时间有限，因此没有形成良好的企业文化，同时由于总经理在这个方面的引导上以及人力资源部门、行政部门的管理人员比较年轻，企业文化在那些从科研院所以及刚刚从大学毕业的员工的自发情况下，形成了凭“良心”工作的文化氛围。

　　以上是企业在发展到约一年半的时候形成的主要问题，这些问题严重地困扰着总经理，特别是其中一个副总经理由于自认为比总经理能力强，所以通过电子邮件与外方的代表人进行私下的沟通，不仅影响了双方的合作信任关系，更为严重的是影响了企业管理工作的正常进行。

二、知识型、高科技型企业的赢利模式及企业管理队伍的建设

1、 赢利模式分析
对于知识型、高科技型的企业来说，赢利模式是影响企业管理模式以及企业中高层管理队伍的决定性因素。对于高科技、特别是以设计开发为主要经营内容的企业来说，赢利方式的轮廓主要有：

A、 提供设计服务取得收入，主要表现在系统软件的设计与安装实施服务型公司，例如系统软件公司。这样的公司一般情况下，产品的可复制性较差，每个客户都必须从头做起。

B、 提供设计服务同时，可提供批量的产品，A公司属于这种类型，同时大多数的中小软件公司也属于这个类型。在这种公司中，销售能力往往比较差，同时销售能力又是决定企业命运的关键因素；

C、 提供设计服务同时，提供规范地提供营销工作，例如多数的大型软件公司就是这种模式。
在以上的各种赢利模式轮廓中，营销都是决定企业发展的关键因素，而对于中小型的公司来说，营销甚至决定着企业的生死存亡；同时，在获得定单的同时，开发能力是企业能否赢利的第二个关键，特别是成本的控制。

2、 管理模式分析
　　根据企业的赢利模式，或者是企业不同的发展阶段不同的赢利模式，企业必须首先建立相应的管理模式，特别是管理队伍的建设，将直接影响企业的进一步发展。通过调查了四家知识型高科技型的公司，我们得出了以下的数据：

表4：不同类型的高科技型企业中部门人数统计 公司情况开发部门营销部门职能部门其他部门员工总数
A公司（IC公司）56514276
B公司（小型软件公司）862117
C公司（中型系统公司）22176247
D公司（大型软件公司）232212663

　　从表中的数字可以看出，A公司显然在开发部门与营销部门的比例上与其他公司有着太大的差别，其他三个公司的比例几乎等于1，而A公司的比例为0.1还要弱。从这个角度来说，人员的配置显然不符合企业的赢利模式，也不符合市场经济的要求

3、 管理队伍配置
　　在知识型的高科技企业中，最容易忽视的问题是市场营销管理人员以及营销骨干在公司管理队伍中的决策作用，他们直接与客户打交道，对客户的需求比企业内部的技术人员更为了解。
通过统计，以上四个公司的管理人员分布为：

表5：管理人员在部门中的分布 公司情况开发部门营销部门职能部门管理人数
A公司（IC公司）152623
B公司（小型软件公司）2215
C公司（中型系统公司）4329
D公司（大型软件公司）6534

　　从以上数据可以看出，A公司明显在管理上重视开发却忽略营销，同时职能部门管理人数较多，这显然也不符合市场经济的要求，同时，由于A公司多数技术管理人员来源于科研院所，市场意识本来就相对比较淡薄，这样就会更加影响公司适应市场的能力以及竞争能力的提高。

三、A公司的解决方案以及实施
根据笔者的调查以及访谈的数据与主观情况，制定了以下的解决方案：

1、 管理队伍的调整：
　　首先，从技术人员中挑选能够承担市场营销任务的两名管理和一名员工进入市场营销部门，同时通过招聘，加强营销部门的市场开拓能力，同时，加强市场消息与竞争对手的信息收集与分析，并制定相应的市场营销激励政策；其次，对技术部与工艺部的管理结构进行调整，将原来的部门制管理形式改革成为项目部，项目部根据市场部的定单而形成，并随着项目的完成而解散；同时，在项目部内部实行市场化的管理方式，并严格执行计划目标管理；
再次，对主要的管理人员进行个人管理能力特别辅导，以提高其项目管理能力和计划执行与阶段目标控制能力的提高。

　　在调整的同时，压缩管理人员的编制，变原来比较扁平的管机构为比较垂直的管理机构，将原来的技术部与工艺部合并为技术部，将质量部门设置为“廉政公署”，全面监督产品的开发与产品质量，公司的核心管理层由原来的6人减少为5人，其中技术部门两人，市场部门两人和总经理。

　　针对以上两个策略，笔者所在的公司制定了与之相对应的培训课程，培训一项，立即形成标准改革一项，培训与实施时间为一个月。

2、 管理队伍建设
　　首先，对薪资体系进行一定的调整，根据职务级别与职务组别调整薪资，同时加大与绩效管理（全程的目标控制，不同于以往的绩效考核）的挂钩；而在调整薪资的同时，人力资源部门加强员工的福利管理与企业文化建设，并将原来的企业理念“建设一流的集成电路设计企业”调整为“精确的设计，准确的服务”。

　　时间正好是2001年的7月，于是组织所有的管理人员以及那些有潜力成为管理人员的员工在一个度假村召开了“A公司管理人员述职会议”，引导所有的管理人员对上半年的工作进行深入的检讨与总结，并在会后形成决议性质的文件，进行大力度的改革。

　　对于在公司调整过程中不能适应的管理人员以及员工，在做思想工作无效的情况下，予以其离开公司。
其次，在公司里逐步实施有效的绩效管理而不是简单的绩效考核，即一个持续的交流与沟通过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理以及员工都融入到绩效管理系统中来。

　　针对以上的两个策略，笔者亲自主持了“管理人员述职会议”，在对人力资源部门进行薪资调整进行咨询服务过程中，对所有的员工进行了为期10个课时的绩效管理培训。此项工作的进行持续了两个月，基本达到了预期的目标。

3、 赢利模式改进
　　由于公司初创，所以赢利模式不能单纯地依靠公司自己开发的项目与产品，为此，通过所有的技术管理人员以及市场管理人员充分地挖掘个人的市场资源，建立了在做好公司产品营销的基础上，增加了产品代理的力度，这些代理的产品一部分是来自于外方的合作者，另外一部分是为了为客户提供更为周到的服务而代理的产品。

　　同时加强公司的市场策划与销售管理，建立完善的公司产品售后服务网站，为客户提供准确的服务。

　　至2001年11月，公司市场部门的员工人数为13人，而技术部门的人数为32人，职能部门的人数则为6人，管理人员为16人，公司总人数为51人。公司的员工结构以及管理人员结构调整基本达到了预期的目标，同时公司的产品开发效率大大提高。

　　此项工作的进行，在一定程度上得益于公司总经理在北京以及香港所接受的专业市场营销培训以及公司经营管理培训。

　　此项工作总计持续了约三个月。

四、方案效果评估
经过2001年7月到12月半年的调整，A公司的经营状况有了明显的改善。在调整的过程中主要出现了以下的几个问题：

1、 在调整开始，有3名主要的管理人员情绪波动比较大，经过总经理以及笔者私下的多次工作，有一人最后于8月底离开了公司，另外两个管理人员调整了自己的心态，一个人去了市场部门，而另外一个则继续担任技术总监。最终形成了高效的企业决策层。

2、 在技术部门，对于部分离开公司的员工，采取了大胆采用年轻人，鼓励创新，虽然有了大约两个月的技术人员流动现象，但是最终通过项目部的形式，弥补了对企业开发的影响，同时提高了员工的工作效率。A公司9月至12月开发的新产品与前三个季度持平，说明工作效率的提高。

3、 公司销售收入逐步提高，9月至12月的销售收入为470万元，其中项目开发收入为320万元，代理产品收入为150万元，虽然年度仍然略有亏损，但是却显示了良好的赢利能力。

4、 由于加强了改革过程中的企业文化建设以及培训工作，企业的管理人员管理能力明显提高，同时由于有效的福利管理工作，企业的凝聚力明显提高。

　　目前，服务工作已经结束半年了，A公司的发展正在逐步走上正规，同时由于IC行业的复苏，公司也在市场竞争中站稳了脚步，正在向着更远大的目标前进。在这里，祝愿他们早日成为一流的IC企业，并走向世界。 

扩展阅读

版权声明：