[论文摘要] 美国、日本中小企业都有一套相对成熟的人力资源管理模式，本文通过对两种管理模式的分析，总结学习它们人力资源管理的实践经验，进而完善我国中小企业的人力资源管理体系。
　　　　
　　美国、日本已经进入了现代人力资源管理阶段，形成了一套相对成熟的管理体系，它们的人力资源管理方法都是建立在各国国情、历史传统和文化基础上的。通过比较美国、日本中小企业在岗位管理、绩效管理、薪酬管理等方面的差异，帮助我们辩证地认识美国、日本中小企业的人力资源管理模式，总结学习它们人力资源管理的实践经验，进而完善我国中小企业的人力资源管理体系。
　　
　　一、美国中小企业的人力资源管理模式
　　中小企业在美国的经济发展和社会稳定中发挥着不可替代的作用。随着经济的发展，美国中小企业管理模式已进入现代人力资源管理阶段，即在确立“以人为本”基础上，通过对人才的选拔、职业培训、工作激励等方式来调动员工的积极性和创造性，增强企业的竞争力。
　　1.规范明确的岗位管理
　　美国企业管理的基础是契约、理性、重视刚性制度安排。其中小企业岗位规范严格，个人权责明确，岗位标准化意识强。岗位说明书明确指出了岗位的工作内容，职责和权力，以及任职资格。美国中小企业分工精细，全国各行各业有2万多种职称，科学的岗位分析和岗位设计，使员工在各自工作岗位上工作，职能不能随意交叉，这为美国中小企业的高度专业化打下了基础。专业化的管理对评估员工短期表现起了积极作用，降低了成本，提高了管理效率，这也使美国人员的招聘、选拔、绩效评估、薪酬管理建立在量化的基础上。
　　2.重视个人能力的绩效管理
　　美国是个人主义、自由主义至上的国家，员工崇尚“自我利益”，绩效评估一般建立个人绩效的基础。美国中小企业实行快速提拔机制，重能力，不重资历，员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能得到提升和重用。美国的经济文化条件了吸引世界各地人才，而且美国中小企业员工流动率高，企业担心人力培训会增加企业成本，使企业承担风险，因此，美国中小企业侧重于从劳动力市场吸引人才，对本企业员工的培训不太重视。
　　3.刚性薪酬体系
　　美国中小企业内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，有着不同的职业要求和不同的工资水准，而在不同的企业从事相同职业的员工，其报酬收入基本上是相等的，表现出强烈的刚性。
　　美国中小企业薪酬管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，员工报酬主要是以个人能力大小来确定，而不是建立以资历、学历等为基础来确定。同时在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加企业的收入和价值起了较大的作用。
　　
　　二、日本中小企业的人力资源管理模式
　　日本的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济复苏和高速发展的时期形成的。中小企业人力资源管理模式是一种面向长期利益的模式，是以人为本管理模式的鼻祖。企业注重劳资双方的合作关系，日本中小企业这种独到的人力资源管理模式，为日本的经济腾飞做出了突出的贡献。
　　1.不规范的岗位管理
　　日本中小企业的岗位规范线条粗，个人权责不甚明确，岗位标准化意识弱。日本人力资源管理模式忽视了欧美国家人力资源管理中普遍重视的基础工作，即岗位管理。这些工作日本几乎从来就没有被认真对待过。
　　2.重视团队贡献的绩效管理
　　日本是集体主义占优势的国家，在日本中小企业中，更多地强调群体而非个人的贡献。企业上下维护和谐、亲密的气氛，团结一致内和外争，使企业雇员自觉地产生与企业共存亡的群体意识，这些特征使之更容易接受以群体为基础绩效评估。日本中小企业领导人重视、关心员工的个人成长，舍得花钱用于员工的培训，培训方式多样，培训内容也不局限于职工从事的专业。
　　3.薪酬管理方面
　　日本中小企业的薪酬管理是以企业为基础的，在不同的企业从事相同职业的工作工资报酬差异很大。而企业内部不同等级层次，不同工种在薪酬上有一定的差距，但其差距幅度不如美国企业大，具有平均主义的倾向。与欧美企业相比，日本的薪酬体系中福利费用所占比例较高。根据日本经济联盟的调查，日本企业的福利费用占到企业收入的14%。为了减少优秀员工的流动率，保证企业发展所需的优秀人才，提高工作效率，日本中小企业还鼓励员工参股，使员工成为企业的股东，以增强员工与企业息息相关的意识。
　　
　　三、美国、日本中小企业人力资源管理经验对我国的启示
　　目前我国大多数中小企业仍处于传统的人事管理，或者是处于由传统的人事管理向现代人力资源管理模式的过渡阶段，还存在很多不足。从美国、日本中小企业人力资源管理的经验中，我们要取其精华，弃其糟粕，建立适合我国中小企业的人力资源管理模式。
　　我们国家讲求的是儒家思想，中小企业在人力资源管理中首先要树立“以人为本”的管理理念，在此基础上建立现代人力资源管理模式。要重视企业的岗位管理，进行科学的岗位分析和岗位设计，明确个人职责，组织等级层次和分工明确。多渠道选拔人才，同时要注重内部员工的提拔和培养，将人力资源作为企业最宝贵的、可以增值的资产，而不是企业必须付出的成本。即注重培养员工的团队精神，营造企业和谐的工作氛围，又要注重员工的个人发展，帮助员工实现其个人价值。中小企业由于自身规模、实力与大企业相比较为悬殊，在绩效评估、人才选拔方面也难以形成比较优势，所以要注重在实践中不断完善自己，以形成对人才的优化配置。在绩效管理中将个体绩效与部门绩效、部分绩效与企业绩效、短期绩效与长期战略有机地结合起来。在薪酬管理方面，要建立即重视物质、又关注精神的全面薪酬，并在福利、绩效薪酬等方面形成优势吸引人才、激励员工。
　　
　　参考文献:
　　[1]陈建安:日本的经济发展与劳动问题.上海:上海财经大学出版社，1999
　　[2]李玉潭:日美欧中小企业理论与政策.吉林:吉林大学出版社，1992

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