棉花包着的铁拳

 作者:章晟曼    96

老板沃尔芬森对大家说:“我们有了一个机会,几十年抓住用人制度的根本问题,去发展一个真正意义上的、整合的、灵活而多元化的全球化团队。”随后,他提出了四个方面的改革项目。作为新晋升的高级副行长,我要负责其中的两个项目,其中之一,就是最最麻烦和不讨好的人事改革项目。

  尽管前途艰险,但是改革是没有办法停顿下来的。

  我做的第一件事情,是召集人事部门了解情况。人事改革的涉及面很宽,考虑到世行的国际组织属性及它悠久的组织文化,方案是不能在阁楼里设计的,它必须得到职员、工会以及董事会的全方位支持。为此,我组建了一个人事改革委员会,由方方面面的副行长组成,我任组长,两个专职的高级经理直接向我负责,这两个人都是我精心挑选的,其中一位是从业务部门抽调出来的局长,另一个是人事部门的局长。我在这个委员会下面又设立了四个专门的工作小组,其中三个小组负责具体改革方案的设计,一个是特别沟通小组。我深感人事改革牵一发而动全身,必须谨慎行之。在世行历史上,一说人事改革,就是裁员,稍有不慎,就会谣言四起,造成全行动荡。因而,我决定成立沟通小组,负责与员工广泛交流,保证信息可以准确及时地传递给员工,不至于让他们产生过多的猜测。这个特别小组的创意和有效工作,为日后的改革推进起到了很好的护航作用。

  “小修小补”和“大痛一次”之争

  改革班子设立之后,我们便召开了多次员工会议,听取员工对现有人事制度的意见,主要目的是发现弊端,统一思想,看到为什么要改,怎么改。在这样的讨论中,世行的人事制度弊端都被一一地挖了出来,其中最突出的有六个方面:一是,员工身份过于复杂,银行内既有长期工、短期工、合同工,还有临时工,由于待遇不一,造成层层矛盾,工种与性质不统一的情况普遍存在;二是员工技能老化,世行员工在招聘进来的时候都是层层筛选,优中选优,然而进入银行后,却只用而不培训,常年下来,外部世界发生很多变化,职员的知识和技能却跟不上而变得老化了;三是,员工构成不能反映成员国构成,虽然世行员工的多国化特征还是比较明显的,但是仍比较集中在20几个国家中,很多国家对此很有意见;四是奖惩不分明,干多、干少、干好、干坏,区别不明显;五是,等级众多,令人厌烦,世行内部有28个级别,与此相关的,薪酬制度也十分复杂;六是,福利不统一,很多福利政策不经济,与不断变化的外部世界及市场做法日趋脱节,成本越来越高,却没有起到技能更新、鼓励优秀的作用。

  人人都在喊叫应该改革,但是如何改革却是另一个更大的难题。在这一点上,委员会内部又分成了两种观点,一种观点是小修小补,他们认为,人事制度涉及到每个人的利益,搞不好会造成人心浮动,影响工作,加上每个弊端都有特定的历史背景,很难彻底根除。另一种观点是必须彻底改革,他们认为,与其不断小痛,不如大痛一次。

  双方意见不和,多次开会争得面红耳赤。世行职员中,经济学家和博士本来就多,碰到这种百年没有定论的理论问题,大家当然十分的来劲,每每争辩得不可开交,天南地北的公司案例、理论体系都被当作武器搬了出来。最有意思的一个观点是,公司的人事改革,关键不在政策,而在人。只要是恰当的人,坏的政策也会被执行成正确的,反之,如果人不行,再好的政策也会被扭曲得面目全非。这种似是而非的论点已近乎诡辩,让人听之前神智清醒,听之后反倒云里雾里。

  “始作俑者,其无后乎”

  在权衡各项利弊之后,我单独向行长做了汇报。我认为,由于政策之间都有一定的关联性,小修补不能根本解决问题,如今,新行长到任之后已渐渐形成了改革的势头,可以顺势进行一次大的改革,虽然会冒一定的风险,但是,成功的概率是比较高的。

  行长听了之后,颇为犹豫,他问:“晟曼,我听懂你的分析了,你有把握吗?”

  我说,“有把握,但不能保证。如果改革方案设计得比较细致,得到员工和执董的支持,成功的可能性还是很大的。更重要的是,任何细致的设计,都需要坚决地执行,执行比设计更为艰难。此外,你的支持是关键,一旦开始就不能有半点退缩和动摇。”

  行长听了之后,很干脆地答复我:“我同意你的基本思路,不过,你不能只负责设计,也要负责执行。”用中国的一句古话就是,“始作俑者,其无后乎”。

  我已经没有什么退路可走。在我的带领下,三个专业小组分别拿出了深思熟虑后的改革方案,它们分别是就业政策、薪酬与福利政策和在职培训政策。改革方案中的个别条款在世行五十年历史上前所未闻,在知名的国际组织中也算得上是先声夺人。

  这些改革的条款,对于50年来从未在人事制度上有任何变革的世行来说,每一条都算得上是重磅炸弹。其中,退休金制度的变化更是引起广泛的关注和争论。为了让方案顺利通过,我首先要获得工会的支持。于是,每个礼拜我都要与工会主席素法见面,交流看法,取得他的理解。工会对福利和人事制度上的任何细微变化都非常关心,他们当然很支持我把合同工改成长期工的想法,但是对劳保制度的变化就反对得很激烈,我只好一条一条地与他们磋商沟通。

  这项改革的预案交到执董们手中的时候,也受到了前所未有的重视。在一次意见征询会上,意大利执董突然宣称,在劳保制度方面,他发现了方案计算上的失误,按照方案提供的计算公式,员工的退休金只有在职薪金的70%而不是75%。显然在会前,他一项项地做了认真仔细的计算。当时在场的沃尔芬森觉得很丢脸,因而勃然大怒,罕见地朝我发起火来。

  当时坐在我旁边的研究专家已是脸色发青。银行是一个很严谨而容不得人犯错误的机构,所以惯常有推诿责任的传统,一个错误发生,一级一级地往下推,直到某个倒霉蛋接住那个“烫手山芋”。方案在执董会上被指出瑕疵,已经是一件天大的事件,更何况行长当场大发雷霆。

  我当即向行长表示是我工作有疏忽,应该承担责任。会后,我与那些专业人员连夜重新换算,果然在一个可变系数上出现了错误。研究人员仍然很紧张,生怕因此受到处分。我请他们都放轻松,所有责任将由我来承担。这成了我以后工作中的一个风格,我希望下属可以放心大胆地工作,不必担心会成为失误的“替罪羔羊”,唯有这样,大家才能齐心协力,提高效率。

  人事改革方案终于被递交到执董会上讨论,24位执董都纷纷表示支持,尤其是那些与我保持友好的执董们更是给予积极的评价。一位非洲执董发言说,“你说了,你负责,我们相信你,预祝你取得成功。”德国执董则表示,“我们注意到你承诺亲自抓实施,那使我们放心”。

  “烫椅子”上的人打出“棉花包着的铁拳”

  几天后,世行内部报纸上刊出了一篇文章,披露将由我领衔实施人事制度改革。文章中说:

  “章现在是一个坐在‘烫椅子’上的人,他将推进50年来最激进的人事改革,他组织了一个由多名副行长组成的委员会,其中还请了工会主席参加。慢条斯理的章解释了改革的方案,他对改革成功充满信心,他说,几十年来我们终于有机会解决长期以来要解决的问题。他承认,改革的实施是一项很繁重的工作。章说,我们很清楚,这项改革涉及到很多人的利益,但是我们不会退缩。当然,我们将在实施中保持开放的态度。章好象带着一副‘包着棉花的铁拳’,他话语温和,但是决心坚定,是一个有主见和下了决心的人”。

  世行很多人肯定都仔细地读了这篇报道,因为从此以后,人们常常形容我有一双“包着棉花的铁拳”。

  接下来,就是更为艰难的执行阶段。在随后的一年时间里,世行先后辞退了600多人,占职员总数的6%——是此前人员正常流动的一倍。新制度明确规定,取消过去定期合同工可以无限延期的做法,这一条涉及全行将近40%的职员,人事部门需在半年时间里处理上万件工作申请。这是银行成立50年来从来没有发生过的。这期间,不断有人哭、闹,我也不断受到投诉和指控,甚至有人威胁,要到我的办公室对我实施报复。为了防止意外,保安部不得不在我的办公桌下安装了紧急红色按钮,以便发生不测时,保安可以及时赶来援助。

  自从我进入世行,不管是出任中国执董还是秘书长,我从来与人耐心商量,所有接触过我的人都认为我是个温和而容易接近的人,但是这一次,为了银行的未来,我不得不挥出“铁拳”。尽管我为此要承受极大的压力,和超负荷的工作,但我依然乐此不疲。

  从结果来看,通过这次人事制度的改革,世行实现了轻装上阵,它的活力也得以复苏。退休金和劳保制度的改革,使得世行每年在政策上的开支就可以节省1500万美元。由于推行了鼓励职员外放的政策,到2005年,已经有四分之一,大概2800名世行职员在全球各地工作,而在改革前的1998年,这个数字还不到1000人。人员下放直接带来了效率的提升,为借款国的服务也更为及时。

  当然,改革的结果也不是滴水不漏,还是有一些教训值得汲取的。譬如,改革委员会把等级制度从28级一下子缩减到11级,虽然减少了管理的层次,但是却低估了文化的影响,人们似乎还是希望“年年都有小进步”,过大的等级落差让某些人失去了进步的勇气;再譬如,360度的业绩考核,听上去是一个很完美的制度,但是执行一段时间后,所有的参评人都只是说好话,谁也不愿意得罪人,结果制度成了一个中看不中用的花架子。在我们所有的改革项目中,业绩管理挑战最大,迄今没有找到有效的办法,世行虽人才济济,却也未能解决这一国际性难题。(完)

  作者简介:章晟曼,曾是世界银行历史上最年轻的常务副行长,也是华人在国际经济组织中职位最高者。他在世行的十年里跑遍了165个国家,管理着3500亿美元的资产。在2005年底,章晟曼离开世界银行,出任世界最大的商业银行花旗银行的全球副主席。
 包着 铁拳 棉花

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