《金牌班组长全能训练》6天


《金牌班组长全能训练》

课程主讲：陈鹏 课时:6天
课程背景：

班组长、工段长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，他们管理的好坏，
将直接影响公司产品的生产进度和产品质量,因此班组长、工段长是否尽职尽责至关重要
。随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长、工段长的岗位，但
他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是
管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，
所以必须经过系统的培训来提高管理水平……


班组长、工段长是企业组织中的基本细胞，在组织中处于承上启下的关键作用，是一线
生产的直接指挥者和组织者，是公司战略和规章的落实者，班组长的理念和管理素质直
接影响所辖班组成员，他们的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。
课程收益：
➢ 转变观念，树立明确的现场管理人员职业化意识；
➢ 正确认知自身角色，理解基层管理人员应该承担的职责；
➢ 了解现场管理的架构及领导方法，掌握现场日常管理的内容和要点；
➢ 了解班组长应具备的管理能力与技巧；
➢ 了解班组长应具备的心理素质及工作压力的应对办法；
➢ 学习下属教导与培养的步骤，有效提升下属技能；
➢ 掌握必备的技能，提升领导能力成为一名出色的主管；
➢ 有效的提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故；
➢ 掌握人际关系处理的原则，有效的处理班组和其他部门的关系
授课方式：

理论讲授40％、实战演练35％、案例讨论、经验分享、答疑10％，讲师互动相辅而成
授课对象：
生产主管、车间主任、班组长、督导员、线长等

课程内容：
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|第一篇 基础意识篇（第一天） 即6小时（1天） |
|一、角色认知能力——自我定位 | ◆现场的信息管理的技巧 |
|◆中国制造业的发展趋势 |◆设备管理的工具 |
|◆新时期下主管面临的挑战和机遇 |◆工序设备自主保全理念和方法 |
|◆班组长应具备的基本功 |◆班组TPM活动开展 |
|◆班组长管理水平现状 |◆现场设备日常点检与保养 |
|◆角色认知的三个层面 |◆做好设备仪器的日常管理要点——分类、点 |
|◆班组长的多角色转换 |检、保养及不良处理 |
|◆了解所在的班组 |◆认识工序设备的真实效率OEE |
|◆班组长的工作内容 |◆OEE的理解和计算练习 |
|◆班组长在执行上常犯的错误 |◆案例分析：设备为什么会坏 |
|◆案例分析：班组长到底应该做什么？ |◆做好设备管理的三好四会五定 |
|二、班组长的地位和使命—与时俱进 |◆实例分享:这样的设备点检！ |
|◆班组长的使命感 |◆物料管理要点——识别、搬运、异常及万恶 |
|◆班组长的价值观 |之源的仓库管理 |
|◆班组长应有的工作态度 |◆实例:他们的仓库为什么越减越多？ |
|◆班组长的具体职责 |◆如何对物料实施ABC分类管理 |
|◆班组长的技能要求 |◆物料ABC分析表 |
|◆班组长的基本能力 |◆车间现场物料、呆滞料、废料管理 |
|◆班组长的职业化观念的树立； |◆如何处理现场不良物料 |
|◆案例分析： |◆配合财务做好现场在制物料盘点工作 |
|三、班组长的必备生产现场管理意识与技能|◆如何通过控制备品、备件减少浪费 |
|◆质量意识 |实战训练：切铜管流程改造＃ |
|◆成本意识 |◆作业方法管理——作业指导书、异常 |
|◆服务意识 |作业、作业标准化及目视管理 |
|◆改善意识 |◆生产现场的管理、现场的关键管理 |
|◆创新意识 |◆现场异常把握与问题处理 |
|◆团队意识 |◆解决问题之技巧： |
|◆安全意识 |◆班组工作重点 |
|◆环保意识 |◆班组的关键管理 |
|四、现场之信息、机、料、法管理——现场 |◆现场中的异常管理 |
|管理要点 |案例:你会如何处理这件事？ |
|◆企业生产运作流程 |五、班组的高效率早会—善始善终 |
|◆认识现场管理 |◆早会的目的和意义 |
|◆管理的进步 |◆早会的形式 |
|◆最好的管理是什么 |◆早会的内容 |
|◆什么是现场班组管理 |◆早会的组织 |
|◆班组长的常规工作和临时工作的执行 |◆早会的有效利用 |
|◆现场管理应具备的意识和方法 |◆早会制度建立与召开 |
|◆班组的日常管理 |◆晚会制度的建立与召开 |
|◆现场管理的特点 |◆让会议精神转化为工作行为 |
|◆现场信息收集与管理 |◆情景模拟：早会 |
|课间休息时间：上午1次，下午2次 |
|第二篇 工作技巧实战篇（第二天） 即6小时（1天） |
|六、现场管理标准化 |◆生产过程的关注点 |
|◆合理的生产现场布局 |◆依据“4M1E”做好产前准备 |
|◆现场管理的金科玉律 |◆日程分析（生产周期分析） |
|◆现场三现三直有效管理 |◆在制品占用量分析示意图 |
|◆现场工序管理要求 |九、工作的调派与跟催——现场管理与 |
|◆人、机、料、法、环（4MIE）标准化 |改善的利器 |
|◆生产定额完成率达标跟进管理 |◆现场工作的派工与调度 |
|◆生产管理频率控制 |◆如何应对现场派工的新、异、变、难 |
|◆生产周期管理 |◆工作跟催的基本掌握要件 |
|◆标准化管理：标准化作业，作业标准化 |◆操作标准与自主检查 |
|七、班组长如何对员工进行培育及工作指导|◆用稼动率标准检查跟催 |
|OJT——源头活水 |◆用效率标准跟催 |
|◆班组长的责任—工作教导 |◆用成果标准检查跟催 |
|◆教导发生原因 |◆用举证责任跟催 |
|◆工作知识的教导 |十、品质改善——零缺陷的方法和思路 |
|◆责任知识的教导 |◆观念：品质=90%的意识+10%的知识 |
|◆员工培育形式与方法 |◆强化基层的品质意识及危机意识 |
|◆培育前的准备 |◆产品质量零缺陷管理及巧妙应用 |
|◆工作教导误区 |◆控制产品质量的根本 |
|◆指导员工的技巧 |◆产品品质变异的来源 |
|◆多能工的训练 |◆防止品质变异的关键要素 |
|◆员工培养的常见问题和对策 |◆生产过程中品质如何来控制 |
|◆教道时间表和工作分解表的制作 |◆PPM品质管制的时代的观念与态度 |
|◆正确的员工培育四阶段法 |◆班组日常质量管理 |
|◆冗长的工作教导 |◆现场品质的管理要点 |
|◆工作就是培训 |◆零不良的原則 |
|◆我们如何吸收 |◆出现品质异常时如何来处理 |
|◆指导的行动计划 |◆如何预防不合格的产生 |
|　◆如何对部下进行业绩辅导 |◆品质异常处理，如何进行返工返修 |
|◆工作培育应有的理念 |◆品质管理的七个三认识 |
|八、生产计划——生产现场交货期管理 |◆典型实用的QC工具的正确使用案例 |
|◆计划不确定因素的影响 |◆品质管制的时代应有的观念与态度 |
|◆计划执行无效与无效透析 |◆质量改进的八个步骤（戴明循环） |
|◆如何将工作分层别类 |◆8D工作法 |
|◆哪些是无效的工作 |◆品质成本管理 |
|◆制定生产计划的常用工具--5w2H |◆全面质量管理 |
|◆影响生产日程安排的因素 |　◆如何引导所属员工树立质量意识 |
|◆生产排程的高明做法 |　◆案例：如何推动现场质量管理 |
|◆生产进度随时掌控 |讨论: 谁负责质量问题？ |
|课间休息时间：上午1次，下午2次 |
|第三篇 生产现场改善篇（第三、四天） 即12小时（2天） |
|十一、如何有效的发掘与解决车间问题 |◆现场问题与管理 |
|◆发掘与解决问题是企业发展内在动力 |◆认识红牌 |
|◆面对问题的心态 |◆红牌作战与现场 |
|◆实例分享:VCD欣赏 |◆如何规划现场 |
|◆认识和识别问题的根本原因 |◆布置分析的原则与应用 |
|◆面对复杂的工作--如何突破困境  |◆现场定置管理原理 |
|◆问题分析与解决正确之程序 |◆定置标准和定置管理的基本原则 |
|◆现场的问题分析与解决技巧 |◆做好现场定置管理的要点及要求 |
|◆基本分析工具（柏拉图/鱼骨图/对策表） |◆建立生产现场定置管理系统 |
|◆8D方法训练 |◆高效应用定置管理 |
|◆案例：丰田公司解决问题的思维模式 |◆现场定置管理案例图片学习 |
|十二、生产现场改善与效率提升 |十六、现场目视管理——打造一目了然的现场|
|◆现场改善的基本规则 |◆全面可视化管理 |
|◆现场改善是成本降低的基础 |◆可视化管理的范围 |
|◆工作改善的误区 |◆目视管理的内容与效果 |
|◆改善给企业及个人带来的影响 |◆目视管理的水准 |
|◆改善的观念 |◆12种目视管理工具的应用 |
|◆改善成功的两个必要承诺 |◆推行目视管理的基本要求 |
|◆改善合理化四步骤 |◆彻底目视化管理的实施方法 |
|◆PDCA循环改善工具应用 |◆图片：著名企业现场与目视管理图片 |
|◆车间现场七种典型浪费分析与改进 |◆思考题：请结合工厂的实际,想一想工厂的|
|◆实例分享:VCD欣赏《有哪些浪费》 |哪些方面运用目视管理? |
|◆如何识别现场中的浪费 |十七、现场看板管理—提升管理和形象的利 |
|◆现场IE改善手法的学习和应用 |器 |
|◆班组精益生产的基本思想 |◆看板管理与现场 |
|◆改善的八字诀 |◆看板的定义与功能 |
|◆改善无止境 |◆看板在不同企业现场中的应用 |
|◆工作效率提升 |◆看板制作和设计要点、技巧 |
|◆实例分享:现场改善的浪费 |◆稳健推进看板管理 |
|十三、生产现场均衡管理 |◆自已动手做做看 |
|◆查找和分析生产瓶颈 |十八、班组的安全管理 |
|◆工序标准化与现场均衡 |◆如何做好车间班组的安全管理工作？ |
|◆建立并应用生产工序标准化系统 |◆安全管理要素； |
|◆如何做平衡生产线 |◆事故的预防与处理； |
|◆单元生产线与一个流 |◆构筑安全管理体系。 |
|十四、现场就是市场—5S环境育人、人造环 |◆案例：预防人员失效行为的后果 |
|境 |◆案例分析：典型事故案例分析 |
|◆5S现场管理之基石 |十九、技术精湛---现场管理常用工具在班 |
|◆5S推行的误区 |组中的应用 |
|◆5S推行技法 |◆IE工作简化法 |
|◆如何正确使用5S工具 |◆戴明PDCA的基础上的现场PDCA循环 |
|◆成功推行5S的注意要领和有效技巧 |◆5Y分析 |
|◆现代5S活动的开展实战指导 |◆多技能员工 |
|◆使企业5S活动开展不再流于形式 |◆作业标准化 |
|◆实例分享:5S推行图片展示 |◆推行设备的TPM |
|◆5S的升华 |◆目视管理 |
|◆实景拍照及摄像前后对比法 |◆看板管理 |
|◆案例：5S在中国企业难点分析和对策 |◆全员质量控制 |
|十五、红牌作战与定置管理—现场常用方法 |※ 案例分享 |
|课间休息时间：上午1次，下午2次 |
|第四篇 提升篇（第五、六天） 即12小时（2天） |
|二十、目标与绩效——生产现场实施的能力 |◆水平沟通 |
|◆如何配合公司目标---设定部门目标 |◆产生冲突的原因 |
|◆目标之设定--SMART原则 |◆解决冲突的方法 |
|◆目标设定的步骤 |◆良好沟通的要点 |
|◆根据生产计划建立现场目标系统 |◆如何与下级沟通 |
|◆如何达成既定的目标 |◆沟通策略的分析运用 |
|◆生产现场目标管理与执行 |◆沟通的PAC理论 |
|◆绩效评估的难点 |◆ 案例：下属为什么不听你的话？ |
|◆设定绩效标准 |二十四、善于员工士气激励——一切尽在 |
|二十一、时间管理—从自我管理开始 |掌握中 |
|◆如何管理每天的工作 |◆激励的基本原则 |
|◆上班前\后\中要做的事项 |◆针对一线工人的激励特点 |
|◆下班前不可疏忽的事项 |◆激励要做加法不做减法 |
|◆为什么要对时间进行管理 |◆激励的原理 |
|◆时间哪里去了 |◆有效激励的基本形式和运用 |
|◆有效的时间管理的步骤 |◆激励就在日常工作 |
|◆应该如何控制和支配自己的时间？ |◆有效激励互动练习 |
|◆养成好习惯 |二十五、学习型班组团队建设—自我提升与 |
|二十二、打造班组狼性执行力 |成长 |
|◆自动自发的职业认识 |◆什么是好团队 |
|◆对工作的要求 |◆有效团队的构成要素 |
|◆基本的工作认识和态度 |◆精于指导，让不同年龄、层次的人员发挥 |
|◆制造型企业的执行力? |工作潜能 |
|◆执行—没有任何借口 |◆解决与利用冲突，让员工拧成一股绳 |
|◆执行四个误区 |◆造就出凝聚团队 |
|◆三分战略七分执行 |◆衡量团队有效性三大标准 |
|◆构建执行力的核心流程 |◆有效团队组建练习 |
|◆影响企业执行力的原因 |◆何为学习型组织 |
|◆执行力——从规划到结果的推进器 |◆创造学习班组的目的 |
|◆一线主管，班组长执行不力的根源 |◆班组的学习圈与修炼 |
|◆执行不力的主、客观原因 |◆班组文化建设的切入及延续 |
|◆如何提升自己的执行力？ |◆打造学习型班组的步骤 |
|◆如何贯切与检查下属的执行力？ |◆我的未来不是梦！ |
|◆如何培养和塑造自己成为执行型人才 |二十六、车间成本控制的方向 |
|◆如何营造“有执行力”的企业文化 |◆消减人工成本 |
|◆打造一支自动自发的执行团队 |◆精简组织重要原则 |
|二十三、有效沟通与现场人际关系管理——保|◆工作抽样 |
|持高昂士气 |◆提高劳动效率 |
|◆认识沟通 |◆消除系统损耗 |
|◆有效沟通对班组管理的重要性 |◆消减采购成本 |
|◆沟通是双向的 |◆消减库存成本 |
|◆有效沟通三行为——听、问、说 |◆消减质量成本 |
|◆如何有效表达、提问、倾听 |◆消除企业的常见浪费 |
|◆积极聆听积极反馈 |◆车间成本控制四大方向(物耗.劳动工时.能|
|◆倾听技巧 |耗.浪费) |
|◆造成沟通障碍的原因 |◆如何强化员工的成本意识？成本控制方法 |
|◆身体语言：非文字语言之效果 |案例 |
|◆提问秘笈 |◆如何挖掘成本浪费 |
|◆讲话经典的“三点式” |◆ |
|◆沟通的黄金定律与白金定律 |案例：如何强化员工的成本意识？成本控制|
|◆现场人际关系处理 |方法案例 |
|◆如何与上司相处—工作汇报、听取指示 |二十七、课程总结 |
|◆与上司处好关系的原则 |◆课程回顾 |
|◆怎样接受与执行上司的指示 |◆学员谈培训感受，交流培训心得 |
| |◆老师现场解答学员实际工作中的问题 |
|经验交流与实务问题讨论 |
|课间休息时间：上午1次，下午2次 |

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