自 序

　　近年来，电话营销以"高效、便捷、低成本"的优势成为现代销售的主流模式之一。但在目前急功近利气氛空前浓厚的电话销售行业，一股浮躁的气息正在扼杀很多基础并没有夯实的电话销售经理。他们为短期的业绩、单调的电话数据以及和他们同样年轻的团队，倾注了满腔心血，却在懵懂中渐渐迷失自己。

　　电话销售团队管理是一件复杂的事，它的每一个环节都决定着业绩的高低，容不得半点疏忽。两位作者曾作为众多知名上市公司的培训导师，在电话销售一线的培训辅导中，发现很多经理非常苦恼，他们不清楚如何管理一支新型团队，带领下属完成越来越高的业绩任务，帮助下属梳理众多的客户资源，激励团队保持高昂的士气，给团队提供更有针对性的培训，以及加强团队内部的沟通等。

　　众多经理有这么多苦恼，却没有一本系统阐述电话销售团队管理的书籍予以他们帮助，本书正是基于这种迫切需要而出。它全方位阐述了经理应该掌握的各项技能，同时贯穿大量案例分析和经典故事，深入浅出，使经理们能够迅速把握管理的关键点。

　　管理是一项实践性很强的工作，本书每一章都需要不断学习、思考、实践和总结。它又是一个系统，不能孤立地看待每一个环节。只有将这些管理思想和技巧融会贯通，才能真正达到专业的境界。

　　希望这本书能够帮助众多管理人员快速提升管理水平。只要下定决心去改变和超越，就一定能成功！

第一章 进入角色

　　第一节 从业务员到管理者

　　"管客户"与"管团队"

　　绝大多数经理都是从业务员成长起来的，因销售业绩突出而被提拔。这种成长模式也与很多公司的发展轨迹相一致。公司刚创业时只有一两支电话销售团队，经理和业务员全都把精力放在业务做单上。随着公司规模的不断扩大，电话销售部急剧扩充，大量新业务员不断加入，造成经理短缺。大浪淘沙，那些公司开创时期的优秀业务员自然而然成为公司的核心层--经理。

　　把业绩优异的业务员提拔为经理，体现了公司"谁干得出色谁就会晋升"的宗旨，业务员要想得到晋升，必须努力把自己的业绩提上去，把被提拔为经理的Top-sales当做榜样。同时，这也是对被提拔者的"鼓励"，进一步促使他们在新的平台上做得更好。现在的问题是：一个销售能力很强的Top-sales是否一定能带好一支团队，使整个团队的销售能力提高、业绩突出呢？

　　【案例】

　　章明是一家国际知名电脑公司的电话业务员，由于半年来每个月的业绩都是公司第一名，最近被提拔为新成立的电话销售五部的经理。五部的12名员工都是刚加入公司的员工，非常年轻，对产品不熟悉，也缺乏销售技能，拿起电话就感到恐惧。章明把这12名新员工的表现和自己刚开始工作时相比，觉得这些人大部分眼高手低、不愿吃苦，于是他采取高压措施，制定了严格的规章制度和处罚措施(见图表)。

　　XX公司营销五部部门规章制度(节选)

　　1．所有人员必须提前20分钟打卡上班，迟到5分钟者罚款20元；

　　2．每人每天不能让部门经理看见5次不在打电话，多一次罚款1元；

　　3．每人每天必须新增2个意向客户，少一个罚款10元；

　　4．上班时间不得打私人电话，否则按5元一次罚款；

　　……

　　本管理制度自发布之日起生效，部门全体员工必须无条件执行本制度和公司一切管理制度和规定！

　　监督执行人：章明

　　三周过去了，团队业绩并没有明显提升，反而人人自危，气氛沉闷。章明没有办法，于是把绝大部分时间和精力放在自己的直接销售上。一个月下来，尽管他的个人业绩排在公司前三位，但12名员工的业绩却远远不及公司的平均水平，团队的整体业绩也排在其他部门之后。

　　Top-sales和经理是不同的角色，工作重点也不同。从前者向后者转换，如果顺利，整个团队的绩效将得到提升；转换不好，会导致经理对团队管理失控，业绩自然也好不起来。

　　Top-sales被提拔为经理后，工作重点应该从做业务转移到管理团队上。但问题是，这些Top-sales的思想意识往往还保持在原先的水平，工作重点也停留在自己做业务的层面上。他们还没明白管理的真正内涵，只是一成不变地执行公司的规定，出现简单甚至粗暴管理。总觉得下属做业务不如自己，经常指责下属，而不知道自己的职责之一是悉心培养下属，鼓励下属，使下属成为优秀业务员。

　　由于没有清晰的角色认知，这些刚提拔上来的经理实际上只是"高级业务员"，所做的工作并没有改变，也没有发挥出经理应有的作用。

　　【案例】

　　周建云原是一家大型电视购物公司电话销售三部的优秀业务员，由于三部的经理离开公司，公司在考察了三部所有业务员的业绩后，将周建云提升为经理。三部一直是公司业绩最突出的部门，部门里几名业务员的业绩也很不错，特别是龚飞和路军。周建云上任后，很担心龚飞和路军因业绩突出而取代自己，于是在日常工作中对他们采取了加重个人任务、给他们穿小鞋、小毛病扩大化等打压排挤的措施。同时为了巩固自己的地位，在员工中捏造事实中伤龚飞和路军。龚飞和路军知道这些情况后，也在团队中拉帮结派，导致三部形成三个小帮派，分崩离析，部门业绩迅速下滑。

　　有些公司将业绩作为提拔经理的唯一标准，这往往使被提拔的人产生错觉，将重点放在个人业绩而不是管理上。为了防止下属的业绩超过自己，威胁自己的位子，就不真正扶持、培养下属，甚至打压、排挤业绩优异的下属，导致团队内部不团结，团队成员没有工作积极性。

　　【案例】

　　肖子虎是一家保险公司新成立的电话销售十二部的经理，此前，他是另一个部门的Top-sale。肖子虎深知肩上重任，所以对公司上层领导的一切指示，他都会一字不漏地传达给下属，要求他们一定要按公司领导的指示去做。他还把团队划分成两个小组，安排两个能力稍强的人作组长。公司安排给肖子虎的很多事情，他都会安排这两个组长去执行，却很少询问这两个组长有没有解决不了的问题、需不需要帮忙等。当领导询问肖子虎团队建设情况时，他满脸委屈地说，我把工作都安排下去了，但这些人就是完成不了。而至于为什么完成不了，肖子虎也说不出原因。

　　很多新经理缺乏系统的管理方法，只知道把公司的指令简单地传达给下属，而不知道该如何帮助他们完成任务，更不知道如何使他们更优秀。稍好些的经理会帮助下属解决问题，但解决完后也不会及时告诉下属问题出在哪里，该怎么解决，下一次应该怎么做。当团队出现问题时，这些经理只是不假思索地把情况反映到公司高层，自己却拿不出对策。

　　这三个案例所反映的问题，在新经理身上普遍存在。究其原因，还是角色认知和角色转换的问题。从优秀业务员到经理，是角色的转变，在这个转变过程中会出现很多难以适应的情况：从执行者变成了监督者，是公司基层的管理者，公司思想政策的传达者，业务员和公司之间联系的桥梁，还是团队业绩的承担者。

　　提高三方面的能力

　　从Top-sales提升到经理的人，大都具有这样的素质：自信、勤奋、自觉性高、愿意接受挑战、勇于开拓等。但这些素质与经理应具有的素质是有区别的。业务员的成功在于以个人的执着、耐力和努力工作，取得好业绩，经理的成功则基于他管理团队的智慧、能力和水平。要成功实现角色的转换，应该迅速提高三个方面的能力：

　　1．管理意识

　　首先要清楚，作为公司政策的执行者、团队的领头人和一线业务员的监督者，经理的工作是管理与激励，以达到或超越团队的业绩目标，所以必须要有强烈的管理意识，熟悉各项管理职能。

　　2．大局观

　　对公司、市场、团队、团队的每个人，经理都应该时时关注，要不断搜集市场信息和业务员反馈的信息，把握影响销售的各种因素，并根据自己的经验对大局做出很好的判断。

3．教练能力

　　经理要用自己的知识，特别是销售技巧和解决销售问题的经验，帮助团队成员成为销售高手，故而不能再做Top-sales，而应该是团队成员的专业教练。

　　〖故事〗

　　一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子过低所致，决定将笼子的高度由原来的10米提高到20米。可是第二天，他们又发现袋鼠跑出来了，于是又将笼子提高到30米。

　　没想到隔天袋鼠又全跑到外面。管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度直接提到100米。

　　一天，长颈鹿和几只袋鼠们闲聊，"你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？"长颈鹿问。"很难说，"袋鼠说，"如果他们继续忘记关门的话！"

　　任何工作都有"本末"之分，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然解决不了问题。管理是什么？管理是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的"本末"、"轻重"、"缓急"，然后从重点着手解决。为此，经理们首先一定要弄清楚管理中什么是重要的事情。

　　正确定位

　　1．团队"老大"

　　这是经理最基本的角色。经理最重要的任务是把团队成员的个人需求同部门目标结合起来，以促进团队有效地工作。并在此过程中，负责对下属进行激励和引导，包括针对下属的雇佣、训练、评价、表扬、提升、干预以至解雇。

　　2．决策者

　　决策者的角色要求经理在职权范围内对本团队的大小事宜做决定。发现问题后，如果觉得有必要采取行动，就应该提出改进方案，组织本部门人员共同实施。此外，为完成团队任务，业务员要做哪些事、怎么做、做到什么程度等，也都要做出决定。

　　3．联络者

　　作为联络者，经理要与团队之外的团队和部门维持良好的关系。可以通过各种正式和非正式的渠道来建立和维持本部门同外界的关系，这些渠道有：参加公司安排的各种销售会议、公司组织的各种活动，参与公司的各项公共事务，与其他经理沟通协调、处理部门之间的撞单冲突，与工作有关的其他部门人员进行各种正式和非正式的交往等。

　　4．发言人

　　经理需要把团队信息传递给两类人：一是直属上级，二是公司其他销售团队的人员。如，为了激励队员完成业绩任务，向上级争取一些政策；为了让队员斗志昂扬，组织与其他销售团队的竞赛活动等。

　　只有把自己的信息与他所联系的人共享，才能维持联系网络。在此过程中，经理的信息必须是即时的，且代表的是自己的团队。

　　第二节 空降兵落地策略

　　要面对的三个问题

　　与公司一起成长起来的经理，对本公司文化有很强的认同感，加之他们业绩优秀，销售经验丰富，往往能很快进入角色。但随着公司规模的急速扩大，公司需要大量的经理，而公司内部具备管理潜质的优秀业务员并不多，且培养的时间较长。这时，公司必须从外部招聘经理作为补充，这些外招的经理就是"空降兵"。

　　【案例】

　　王东是一家电话行销公司新招聘的经理，他管辖的部门共有八名员工，其中四名是老业务员，另外四名也刚招入不久。由于对公司产品和市场状况不熟悉，王东在管理上基本处于放任自流的状态。四名老业务员既得不到王东的业务指导，也不服从王东的安排。而四名新人员还不知道销售工作如何开展。

　　每次经理开会或者业务交流时，王东基本处于沉默状态，而其他经理都非常活跃，这让他的上级觉得外招的经理与公司格格不入。一个月下来，公司领导和下属都对他失去了信任。

　　从这个案例可以看到，"空降兵"们很不容易，他们通常面临着三个很棘手的问题：

　　1．快速出业绩

　　电话销售是典型的效率型销售，通过给潜在客户高频率的电话获得订单，每个订单的销售额不会太大，想取得高业绩，必须要有很多订单。这决定了团队必须尽快将准客户资源转化成销售业绩。因此，公司希望这些经理能马上进入状态，带领下属取得立竿见影的成绩，基本不会给缓冲和适应的时间。

2．了解企业，熟悉工作

　　要很快开展工作，首先必须迅速融入团队。每个企业都有自己的企业文化和核心价值观，对新公司文化和理念的认同，也就成为这些经理的第一课。由于每个公司的销售特点和工作流程都不一样，要想管理好自己的团队，"空降兵"们必须非常了解自己的团队，明白各个管控点。这也不是件容易的事。

　　3．老员工的排斥

　　老员工对新进人员会有一定的排斥，特别是对自己的直接管理者。很多公司也不会让外来的经理直接从事管理工作，而是先做三个月的销售工作。因此，"空降兵"们必须要尽快全面掌握产品知识和行业知识，并以实际行动赢得公司和员工的支持，只有这样才能被大家接受，说的话才有人听。

　　落地扎根策略

　　1．定位要准

　　首先要确定自己的职责是带领团队做出业绩。因此不管以前的业绩多么辉煌，现在都要以空杯的心态，快速学习产品知识和行业知识，快速进入角色，承担起自己的责任。

　　2．态度诚恳

　　一定要非常诚恳地对待每个人。此时别人还不认识你，不了解你，对你的能力还有怀疑，如果你拒人于千里之外，那就没人愿意配合你的工作了。放下架子，让下属看到你为业绩拼命的状态。同时，也要与其他经理坦诚相见，让别人更快地接纳你。

　　3．主动出击

　　主动非常重要。主动和上级沟通，能更多地理解公司的战略意图，理解公司营销模式中的关键点；主动和其他经理交流，能更快地获得一些成功经验，减少摸索的时间；主动听取下属的意见，能准确把握他们的想法，让问题在出现之前便消弭于无形。有否主动性决定了进入角色的快慢，很快进入角色的经理更能得到公司和同仁的认同。

　　4．业绩说话

　　能否快速出业绩决定了"空降兵"们能否成功地走下去。最初几个月，经理们尤其应该全力以赴、以业绩为中心开展工作，要用实际行动给公司和下属以满意的答案。

　　要在短期内做出业绩确实有点困难。但是，有真本事又怕什么？拿出优秀的管理能力证明你存在的价值，这才是最关键的。

　　第三节 管理的风格

　　经理的管理风格会影响团队的氛围和下属的成长，好的管理风格会激发下属的工作积极性和主动性；不好的管理风格则会扼杀他们的创造性，伤害他们的自尊心。

　　一个团队招聘了一位业务员，一个月后，发现该业务员既没有工作动力，也没有销售技巧，该怎么处理他？

　　有的经理说："这样的人只有不断批评他、刺激他，威胁他再不好好干就炒他的鱿鱼。只有逼他，他才能好好地干。"

　　有的经理说："这个人不好说，还是针对他的情况，给公司写个报告，看公司怎么处理。"

　　也有的经理说："这个人看来没什么经验，对工作也不感兴趣，现在主要看他有没有从事这份工作的潜力。如果有，还是要激起他的兴趣和信心，尽力在团队中为他营造一个好的环境，多给他一些学习的机会，也许他会成长为一名优秀的业务员。"

　　看法不同，主要因管理风格不同。实际工作中有各种不同类型的管理风格，我们将之归类总结，分为以下四种：

　　包办型

　　这类经理往往忽视自己是团队的领导，喜欢充当"箭头"，觉得带头冲锋比坐镇指挥更痛快，因而会经常直接介入下属的工作。他们相信自己的销售技巧是公司里最好的，于是整天忙着帮助他们认为需要帮助的下属，甚至于有时连下属都认为他们的帮助没必要。

　　【案例】

　　张华是某人才招聘网的电话销售十部的经理，部门有18名业务员。从部门组建开始，张华就对下属强调：你们对公司的产品和服务不是很熟悉，必须按照公司和我的要求来工作。她每天检查每个下属的客户资料，只要没有按她的要求做，她就严厉批评，并要求下属立即改正。一旦听到下属与客户的通话有不符合她规定的话语，她会立即打断正在进行的通话，甚至夺过电话直接与客户沟通。对下属约访的客户，她尽量一同前往面谈。一个月下来，部门业绩并不好，而她还在领导面前抱怨：我做得很累，他们的单都是我帮他们去签的。

刚被提拔的经理多属于这种类型。他们相信个人销售技巧是被提拔的重要原因，下属如果按照他们原来的方法做，绝对可以取得好业绩。一旦发现下属不按自己的方法工作，他们就立即亲自包办。

　　为了说明这类经理应该如何管理，先来看教孩子学习游泳的例子。孩子开始学习游泳时，都会呛几口水。大部分父母只要看到孩子呛一点水，就马上拉孩子一把，一看到孩子有困难就冲上去帮忙。游泳教练则不同。孩子呛水之后，教练首先帮助孩子建立信心，让他们相信自己在水里的能力，即使呛水，他们也不再会胆怯害怕。只有这样，孩子才能学会游泳。

　　教别人打电话也是如此。下属只有在经历失败后，才能学会如何进行电话销售。有经验的经理会让下属自己先"挣扎"一段时间，如果介入太早，下属可能意识不到自己的问题。另外，让下属在打电话的过程中经历一些困难，也有助于他们理解和珍视经理所提供的帮助。

　　〖故事〗

　　有个渔人的捕鱼技术一流，被尊称为"渔王"。"渔王"年老时非常苦恼，因为他三个儿子的渔技都很平庸。他经常向别人诉苦："我真不明白，我的捕鱼技术这么好，为什么我儿子们却这么差？我从他们懂事起就传授捕鱼技术，告诉他们怎样织网最容易捕到鱼，怎样划船最不会惊动鱼，怎样下网最容易请鱼入瓮。他们长大了，我又教他们怎样识潮汐，辨鱼汛……凡是我长年辛辛苦苦总结出来的经验，我都毫无保留地传授给了他们，可他们竟然赶不上技术比我差的渔民的儿子！"

　　一位路人听了他的诉说后，问："你一直手把手地教他们吗？"

　　"是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得很仔细很耐心。"

　　"他们一直跟随着你吗？"

　　"是的，为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着我学。"

　　路人说："这样说来，你的错误就很明显了。你只传授给了他们技术，却没传授给他们教训。对才能来说，没有教训与没有经验一样，都不能使人成大器！"

　　经理的工作是打造一支优秀的团队，着重培训和帮助下属，而不是直接做销售。同时还要明白，下属要通过自己做来学会销售，不是看着经理怎么做就会了。

　　探照灯型

　　之所以称"探照灯"，是因为这类经理总盯着下属的缺点和做得不好的一面，经常挑刺。即使下属工作出色，也从来不予以称赞。他们认为只有不断警告下属，下属才能卖力工作。对下属态度友好，会使管理显得很软弱；和下属走得太近，个人情感因素会阻碍他们行使权力。

　　在这类经理看来，让下属做出成绩的唯一办法，就是紧紧"盯"着他们，不断检查他们，不断提醒他们，要求他们一字不漏地填写电话记录，只要看到有人稍事休息，就批评他们。

　　他们常说，我知道这样做有问题，也想改变管理风格，但在很多铁的事实面前，这不可能。他们会举例：我曾经很信任我的下属，可他们却没有自觉地打电话，导致业绩很差，收入上不去，怨天尤人。

　　这类经理每天很辛苦，有时甚至是身心疲惫，但令他们感到非常委屈的是，如此这般辛苦，竟无人理解。下属表面上畏惧他们、害怕他们，骨子里却很讨厌他们。

　　探照灯型经理领导下的团队，必然会产生这样的问题：

　　整个团队缺乏信任感。上级根本就不信任下属，下属又怎么会相信上级？

　　下属没有成就感。经理总在挑下属的"刺"，工作没做好，会斥责他们；工作做好了，还要挑出芝麻大的不足。由于长期得不到肯定，下属会没有成就感和积极性。更严重的是，因为没有成就感，他们可能对工作本身失去信心。

　　下属没有工作主动性和创造性。经理处处控制和监督下属，一有问题，就大喊大叫地指责他们。下属为免受批评，就会事事请示，样样汇报，结果造成经理推一步，他们走一步的局面。

　　"挑毛病"尽管在人力资源管理中有着独特的作用，但必须讲究方法，切不可走极端，鸡蛋里挑骨头、无事找事只会适得其反。挑毛病必须实事求是，在责备的过程中要告知员工改进的方法，这样才会在"鞭打快牛"时，不致挫伤下属努力争先的锐气。这类经理应该从改善沟通方式和建立相互信任两方面着手，进行自我改造。

　　1．改善沟通方式

　　工作中出现问题后，如业绩大幅下降或完不成当月业绩，为了维护自己，下属会本能地归罪于客观原因，如指责公司产品有问题、市场成熟度不够等。此时，如果一味指责他们，他们会感到这不是在说其做法不对，而是说他们无能。这样不但不能解决问题，反而会挫伤他们的自尊心。最好的解决方法是在与他们沟通时，对事不对人，既肯定他们的工作态度，又指出他们在工作中应该改进的地方。

　　2．建立相互信任

　　经理有必要通过自己的权威来带领团队向前冲，但与团队成员保持距离，让他们害怕，并不是一种好方式。经理真正发挥领导作用，靠的是个人魅力。一方面，自己必须不折不扣地按公司规定办事，谁触犯规定，就要严加处理；另一方面，应该通过对每位下属的帮助来赢得他们的尊重和信任。下属得到经理的信任时，就会信心倍增，工作热情大涨，加倍努力去完成自己的工作。

　　文案型

　　对文案型经理而言，一丝不苟地完成销售记录比什么都重要。他们对客户资料、销售计划、电话记录、工作汇报、工作总结等文字性工作要求很严，不断要求下属写计划、作汇报、填表格，以至于花在文字上的时间占据了工作时间的很大部分。他们对销售记录、工作计划和数据完整性等的关注，甚至超过了对下属每天的电话量、每月完成的业绩的关心，与下属交流时，也大多是在讨论文字性工作，如报告中的细节。

　　【案例】

　　赵兴是新提拔的经理，平时工作非常扎实，自担任经理以来，对各项工作更是一丝不苟。尤其是自从总经理表扬其工作计划和总结做得很好后，赵兴就成天做计划，甚至要求团队所有人员按他的格式做好计划。对下属做的计划，他修改得非常细致，细到标点符号、语句、字体、格式等方面。一个月下来，计划做得很好，但团队业绩却很差。总经理也不再表扬他的优点，反而批评他管理方式有严重的问题。赵兴很郁闷，却不知道问题出在哪里。

　　从未做过电话销售的新经理通常会采取这种管理方式。他们没有经验，没有接受过培训，不知道管理的关键之所在，以为通过完成一些自己力所能及、可以把控的文字性工作，就能帮助下属完成任务。

　　这类经理工作也很努力，可他们的目标定错了。计划报告的准确性虽然很重要，但必须建立在对下属的管理和对销售过程关注的基础上。经理的一个重要职责是让下属产生强烈的销售欲望，并在销售方面给予指导，如果只注意文字性细节，岂不是舍本逐末？

　　这类经理的当务之急，是仔细分解自己的工作时间，然后问自己，有无必要在文字工作上花这么多时间，如果没有必要，时间应该用在哪里？对文字性工作，可以采取以下方式进行"减负"：

　　确定目前所做的文字性工作哪些是必要的，哪些没有必要。所谓必要是指真正有助于提高团队业绩的工作。

　　判断必要的文字工作，是否一定要自己亲自完成，还是可以把一部分工作分派给团队其他人做。

　　对自己必须要做而别人又不能替代的文字工作，是否可以做到简洁明了、重点突出？

　　上级安排的必需的文案工作，除了要做好，更要落到实处，这样才能够体现出它的作用。此外，还必须在尽量短的时间内熟悉各方面的具体情况，学会分析市场、客户、竞争对手和整个销售过程，把握销售环节中的重点，把主要时间用在管理上。只有这样，才能提升工作的有效性。

　　教练型

　　这是最好的一类经理，他们懂得"授人以鱼，不如授人以渔"的道理。在实际工作中，他们并非不指导下属或不帮下属打电话，但非常注意分寸。他们不会包打天下，也不会过分注意细节，更不会为了某一单的得失而放弃培养下属的机会。他们通常的做法是：

　　与下属积极沟通，随时把握他们的状态和思想。

表扬下属正确做事的方法，而不总是找出他们的错误和不好的方面来批评他们。

　　通过介入下属的电话过程，从战术上帮助他们，加强下属对销售中关键点的把握。当下属的业绩越来越好时，他们的自信心也自然而然地建立起来，进入良性循环。

　　【案例】

　　周涛是某培训公司电话销售部的经理，从部门组建之初，他就很重视让下属发表对所出现问题的看法，并和大家一起研究讨论，决定最后的解决方案。他也很重视实战分享，告知下属为什么要这样做，鼓励下属多思考，对同一个问题提出多种解决方式。在日常管理上是多鼓励少压制，鼓励下属想出新话术，激励下属走出困境，每天出单的员工会得到他的特别奖赏。部门会议的气氛非常活跃，大家都踊跃发言。他的下属也都非常自觉，在他外出时，不会出现"猫"不在了，"老鼠"上房的情况。所以，整个部门的业绩非常突出，且每个人的业绩很稳定。

　　教练型经理不再采用过去的"强迫式管理"，取而代之的是让下属自我管理，变"让我打电话"为"我要打电话"。这才是最好的管理方式。

　　业务员出业绩靠的是业务量，大量的电话必然带来大量的拒绝，会打击业务员的自信心。帮助下属克服恐惧心理，勇敢地拿起电话与客户交流，是经理每天必须要做的事情。教练型经理会帮助下属树立信心，帮他们分析客户，为他们指明方向，和他们一起寻求对策，让不知道客户拒绝真正原因的下属茅塞顿开，找到成功的方法。

　　第四节 做最优秀的经理

　　当业绩不好时，很多经理总把责任推到业务员身上，说业务员害怕打电话，电话量太少，销售技巧太差，心态不好等。他们几乎没有意识到，一个团队业绩好不好，关键是经理自身素质的高低。那么，经理素质的哪些方面特别重要呢？

　　一定要有成功的决心

　　俗话说，火车跑得快，全靠车头带。经理是团队的带头人，团队成员能死心塌地跟着经理干，就是因为他们认为跟着经理能走向成功。一个没有成功欲望的人怎么可能带领下属达到目标、迈向成功？所以成功的欲望和决心是做好经理的首要条件。

　　树立威信

　　〖故事〗

　　一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉胸前标着：此鹦鹉会两门语言，售价两百元。另一只鹦鹉胸前标着：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。两只都毛色光鲜，非常灵活可爱，该买哪只呢？这人拿不定主意。突然他又发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人问老板："这只鹦鹉是不是会说八门语言？"店主说："不是。"这人奇怪了："那这只鹦鹉又老又丑，又没有能力，为什么能值这个价呢？"店主回答："因为另外两只鹦鹉管这只鹦鹉叫老板。"

　　这告诉我们，真正的领导人，自己的能力不一定有多强，只要懂信任、懂放权、懂珍惜，建立威信，就能团结比自己更强的力量。因此在团队中，经理必须要树立自己的威信。

　　树立威信可以从这些方面着手：

　　1．正确行使权力

　　任何事物都一分为二，权力虽好，但若不能正确使用，会适得其反。经理们必须清楚，手中的权力是实现团队业绩目标的手段。只有这样，才会在管理过程中致力于团队的发展，帮助业务员成长，解决他们的实际问题。也只有如此，才能走向成功。

　　2．创造出色的销售业绩

　　必须有可见的业绩支持，才能得到公司的认同，才能向业务员证明自己能力，得到他们的尊敬和信赖。所以，经理们应该投入全部的精力，带领团队创造出色的业绩。

　　3．取信于员工

　　必须说与做统一，说到的一定要做到，做不到的就不要轻易许诺。只有这样，才能取信于下属，令下属信服。

　　4．关心下属

　　要理解、尊重下属，关心他们的工作、生活和学习状况，这种关注会得到下属的肯定和感激，从而在双方间产生相应的认同。而威望正是全体成员认同的结果。

威信的树立是一个过程，不是一两天就能做到的，这需要不间断地努力。但只有建立威信，才能在以后的工作中应对更大的挑战，实现预期的工作目标。

　　头脑冷静、善于决断

　　电话销售如战斗一般，没有固定模式可循，"谋定而后动"是对经理的基本要求。团队每天都有大量的电话，经理每天都要面对错综复杂的市场和客户状况，这要求有很强的应变能力，出色的分析能力，抓得住重点。而一些经理在这些方面十分欠缺，处理问题时总是先入为主，以主观意志判断事物，结果往往事与愿违。所以在工作中，经理应该沉下去，头脑冷静、善于决断，综合运用各种条件以取得出色的销售业绩。

　　掌握命令的艺术

　　管理是行使权力的过程，在带领团队完成业绩目标的过程中，经理对下属的命令必不可少。但经理们普遍都年轻，在实际工作中经常出现滥用权力的现象。为此，一定要时刻提醒自己，行使权力是为达成团队预期的业绩目标，而不是满足个人的权力欲望。

　　1．下命令要谨慎

　　一个指令常涉及很多人，会产生各种信息反馈甚至负面结果，所以在下命令时一定要慎重，三思而后行。必须要考虑这个命令有无必要，是否合理，要使指令更具有操作性，避免朝令夕改。如，经理会分阶段地安排业务员集中打新客户的电话，或到月底冲业绩时集中回访老客户，这些涉及团队在一个月中不同时期的销售战略。如果该打新客户电话时，经理却命令业务员集中回访老客户，当业务员发现自己执行的命令没有意义，做的是无用功时，会对经理的管理能力产生怀疑，甚至对管理者本人产生反感。而这必将损害经理在员工心中的形象，降低经理的影响力。

　　2．命令要简洁明了

　　指令必须简洁明了，让下属容易抓住要点。应该让业务员明白什么是他们应该做的，有哪些标准，要达到什么目的。指定完成的期限也要明确，如"请在下周一以前将解决方案呈交上来"、"星期三前将那个大客户搞定"等就非常明确地指明了时间。

　　3．建立奖惩体系

　　为保证命令执行到位，必须建立相应的奖惩体系。这种奖惩体系在下达命令之前必须明确，且事后的奖赏与惩戒不能带有主观色彩。只要经理襟怀坦荡，业务员纵有怨气，日久也会释然。

　　时间管理得当

　　要想在规定时间里实现业绩目标，必须管理好自己的时间。同样是每天24小时，有的经理安排得井然有序、从容不迫，而有的经理却从早忙到晚、废寝忘食，依然忙不完。究其原因，就是对时间的管理不同。

　　〖故事〗

　　在上时间管理的课上，教授先在桌子上放一个装水的罐子，然后又拿出一些正好可以从罐口放进罐子里的鹅卵石。放完石块后，教授问学生："你们说这罐子是不是满的？"

　　"是！"所有的学生异口同声地回答。

　　"真的吗？"教授微笑着问。

　　他又从桌子底下拿出一袋碎石子，把碎石子从罐口倒了下去，再问学生："你们说，罐子现在是不是满的？"

　　有位学生怯生生地回答道："也许没满。"

　　"很好！"教授说完，又从桌下拿出一袋沙子，慢慢倒进罐子里。倒完后，他再问学生："现在这个罐子是满的呢？还是没满？"

　　"没有满！"全班同学很有信心地回答。

　　"好极了！"教授再一次称赞学生。他从桌底下拿出一大瓶水，把水倒在似乎已经被鹅卵石、小碎石、沙子填满了的罐子里。做完这些事后，教授问学生："我们从上面这些事情里得到了什么结论呢？"

　　班上一阵沉默，一位学生回答说："无论我们的工作多忙，行程排得多满，只要逼一下的话，还是可以多做些事的。"

　　教授点了点头，微笑道："答案不错，但并不是我要告诉你们的。"说到这里，这位教授故意顿了顿："我想告诉各位的是，如果你不先将大的鹅卵石放进罐子里，也许永远没机会再把它们放进去了。"

　　团队中大大小小的事情，都可以按重要性和紧急性确定处理的先后顺序，做到鹅卵石、碎石子、沙子、水都能放到罐子里去。经理每天都处于快节奏、高压力的工作之中，时间的科学分配是走向成功的重要保证。时间管理得好，可以使业绩目标变为现实；管理得不好，业绩目标只能化为泡影。

　　不断创新

　　随着时代的发展，公司对经理的人才需求层次更高，因此经理知识结构的更新速度要更快，管理技能要不断提升，以适应时代发展的需求。要有强烈的危机意识、竞争意识；要树立浓厚的创新意识，加强思维和方法的创新；要不断学习，不断总结，不断研究市场环境变化，对自己提出新要求；要在创新中提升，在创新中发展。

第二章 组建团队

　　第一节 从"选马"开始

　　"21世纪团队竞争靠什么？人才！"

　　人才是团队发展的基石，"选马"，就是在团队组建之时选拔优秀的销售人才。

　　【案例】

　　某电脑公司电话销售三部和四部同时建立，建立时均为12人。下面两张图表是三个月中两部门业绩和人员流动的比较情况：

　　部 门 第一个月 第二个月 第三个月

　　营销三部 20万 18万 15万

　　营销四部 18万 20万 25万

　　图表2.1-1业绩情况比较

　　部 门 第一个月 第二个月 第三个月

　　营销三部 3人 5人 3人

　　营销四部 1人 0 0

　　图表2.1-2人员去留变动情况比较

　　经过调查发现，三部经理惠伟不太注重培养下属，对本月没有出业绩的业务员，下月坚决辞退。这种极端做法使团队内部人心惶惶。四部经理马义平时很注重新业务员的甄选，其部门人员基本稳定，业绩也稳中有升。

　　"选马"，绝不能说选不出好人才。这里一个严重的问题是，"选马"者经常发现不了"马"的真正本领，只好以"马"的外貌来定取舍。古人对此也曾喟然叹曰："有相马而失马者，然良马犹在相之中。"(《淮南子·说山训》)

　　那么，应该如何"选马"呢？

　　相马之术

　　1．"马术"：学识对等是沟通的根本

　　在选择业务员时，一定要先看学历，学历层次很重要。业务员的沟通对象基本都是企业老板、相关决策人或层次较高的人，学历过低的业务员见识少，对社会的认知层次低，看问题不够全面，在与客户的沟通上存在很大差距，很难与客户有共同语言。

　　在培训时，学历过低的人无论在接受能力、理解能力还是反应能力上，都比学历较高的人差很多。这样的业务员培养时间较长，培养成本也较高。因此，选择业务员时以专科以上学历为佳，在专业上与产品相匹配则更佳。

　　2．"马嘴"：表达流利是沟通必不可少的利器

　　电话销售是依靠一根电话线把产品卖出去，这要求业务员语言表达一定要清晰，能准确传达要告知客户的内容。很难想象一个连话都说不清楚的业务员，能把产品的特色说清楚。

　　3．"马首"：思维活跃是沟通顺畅的保证

　　在实际工作中，客户千差万别，彼此又看不见，有时会突然提出棘手的问题，此时，业务员能否巧妙解决问题就成为销售成功与否的关键。这要求业务员思维活跃，有较强的随机应变能力，懂得巧思妙答。

　　〖故事〗

　　用人之道，最重要的是要善于发现、发挥属下的一技之长。

　　去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客。在他北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。

　　弥勒佛热情快乐，来的人非常多，但他不好好管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着脸，太过严肃，弄得人越来越少，最后香火断绝。

　　佛祖发现这个问题后，就将他俩放在同一个庙里，弥勒佛负责公关，笑迎八方客，保持香火隆盛，而韦陀负责财务，严格把关。两人分工合作之后，庙里呈现出一派欣欣向荣景象。

　　在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键是如何运用。

　　一个销售团队里也有各式各样的人才，人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，这要求团队领导者有容人之智，善于发现、利用下属的优势。用兵无固定方式，如水无固定流向，能依情势变化而取胜，就是用兵如神。

优秀业务员的基本素质

　　在竞争激烈的电话销售行业，应该具备什么素质才能摆脱平庸？也就是说，业务员应该具备什么素质才能在同行中脱颖而出？管理者有必要了解这方面的信息，以便更准确地挑选人才。

　　1．追求成功的欲望

　　人的欲望多种多样，但几乎所有的优秀业务员都有一个想法：成为Top-sales。根据欲望源泉的不同，又可以将优秀业务员分为四种类型：

　　追求成就型。这类业务员特别渴望成功，并会为此做出巨大的努力。他们的自觉性非常高，经理在不在、有没有人监督都一样。这类人员不但可以减轻经理的管理负担，还可以作为团队明星培养，在部门中发挥模范带头的作用。

　　喜欢竞争型。这类业务员不仅想获得成功，还渴望战胜对手以获得满足感，他们通常会站出来对其他人说："我承认你是本月的Top-sales，但我会与你一比高低的。下月的Top-sales就是我。"这类人员充满激情，对提高团队士气起着举足轻重的作用。

　　自我实现型。这类业务员喜欢体验实现高业绩目标的感觉，总把自己的目标定得比其他成员高。他们在团队中会起到业绩保障的作用，对稳定团队业绩必不可少。

　　善搞关系型。这类业务员善于建立、维护良好的客情关系，负责、细致且做事尽力，做的时间越长，业绩就越稳定。

　　一支销售团队中，没有非常单纯的某一类业务员，优秀业务员或多或少都会带有其他类型的一些特征。如果能有意识地在某种类型的业务员身上培养其他类型的一些特征，这些业务员将更容易成功。

　　2．过硬的心理素质

　　过硬的心理素质是成功的关键因素之一。优秀业务员在被拒绝之后会不断调整自己的情绪，继续分析客户，改进工作方法。因此，他们能够克服困难，也不会因一时的顺利而得意忘形。

　　3．严谨勤奋

　　优秀业务员总是严格要求自己，制定详细、周密的工作计划，且能在工作中不折不扣地执行。他们非常勤奋，比别人找更多的资料、打更多的电话，或做方案到深夜，或下班后还在与客户沟通。

　　4．真诚待人

　　诚心是为人处事的基本要求，只有真挚诚恳地对待客户、同事，才能赢得别人的尊重和友情。优秀业务员不论是在平时的人际交往上，还是在工作中，都能做到真诚待人，这是他们成功的重要原因。

　　5．自信执著

　　优秀业务员对自己和自己所销售的产品深信不疑，坚信自己的决策正确。他们有一种百折不挠、坚持到底的精神，总会想方设法与客户达成共识，甚至到最后一刻也不放弃努力。

　　6．善于处理客情关系

　　优秀业务员都是解决客户问题的能手，发展客户关系的行家。他们全神贯注，充满耐心，细致周到，反应迅速，力求敏锐地把握客户的真实需求。他们能站在客户的立场上，以客户的眼光来看问题，真正关心客户的利益，关心怎样才能帮上客户的忙。也只有这样，才能争取到更多的客户。

　　7．处处留心

　　"处处留心皆学问"，优秀业务员都勤于思考，善于总结自己和别人的销售经验。他们每天都会反思自己的工作，找到工作中的不足，改进工作方法。此外，他们也很留意客户和市场的变化，努力把握工作中的每个细节，为以后的工作做好准备。

　　8．自觉学习

　　业务员要与各种各样的人打交道，而不同的人关注的话题不同，因而需要具备广博的知识，为此，要有自觉学习的能力和习惯，还要随时向身边的人学习请教。这也是优秀业务员身上非常突出的一个特点。

　　慎防团队内部的"刺头"

　　1．缺点和优点一样鲜明的人

　　这些人往往有很强的销售能力，在工作中表现不俗，优越感很强。但当这种优越感发展到一定程度时，就表现为高傲、自负。此外，这些人的独立意识很强，不屑于与其他同事沟通，协作精神不足，甚至不把经理放在眼里，并故意使唤别人以显示自己的特殊。

从工作能力上看，这些人大都是"销售精英"，是团队完成业绩的主力军。他们并不畏惧更高的业绩目标、更有难度的销售任务，往往希望通过挑战来显示自己高人一等的能力，在团队中无可替代的地位。但从团队管理角度看，他们很多时候扮演着"团队破坏者"的角色，会引起其他同事的反感，也可能因恃才傲物而成为团队冲突的源头。

　　这些人是经理需要重点关注的对象，应该如何应对他们呢？

　　如果是善于捕捉别人心理的管理者，可以试着找他们谈心，做思想工作。

　　行动永远比语言更具说服力，巧妙而又强硬地运用权力处理团队问题，让他们看看有权威的人怎样处理问题。

　　这些人往往好胜自负，在分派业绩任务时，最好用一句简洁有力、但很能刺激他们的话："这个任务对你来说会有困难吗?"在得到他们略带轻蔑的回答后，目的也就达到了。

　　有意对这样的员工进行"冷处理"，让他们体会到，个人力量与团队力量相比是微不足道的。然后在适当的时候，鼓励其发挥专长，保全其面子。

　　制度面前人人平等，不要让他们误以为自己有某些优势，就可以凌驾于制度之上。这是长期驾驭这些人的关键，-定要坚持。

　　2．太情绪化的人

　　【案例】

　　何青进入电话销售六部已经五个月了，第一个月个人业绩排在公司前三名，第二个月是零，第三个月达到公司平均水平，第四、五个月又在公司平均线之下。经理王平经过分析发现：第一个月，何青对新工作充满信心，每天电话数量很多，声音很大，部门会议时发言也很踊跃；第二个月因为前月业绩好，受到公司的嘉奖，有点浮躁，不积极打电话，到月中还没有出单。王平批评她，她不但不改，反而经常耍小脾气。后来情况并没有好转，业绩时好时坏。有几次当王平批评她时，她居然不等经理说完就冲出办公室，给团队造成很坏的影响。

　　太情绪化的业务员容易焦虑、发怒、心神不定、精神紧张，更倾向于为失败寻找客观原因。对这种人，最好的管理办法是保持一定的距离。如果他们在工作中有上佳表现，给予褒奖，但要注意尺度。否则，这些人很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。如果在工作中表现平庸，决不可姑息纵容，否则不但不能服众，还会给团队带来无穷的麻烦。总之，要慎用太情绪化的业务员。

　　3．溜须拍马的人

　　【案例】

　　辛玉是某保健品公司的电话业务员。平时只要经理在，他一定表现出色，还经常想方设法与经理套近乎，但所谈的内容大多与工作无关。只要经理不在公司或部门，他就做与工作无关的事，不打电话，或躲到角落抽烟。每个月虽然也能取得一点业绩，不过总是在部门平均线之下。

　　业绩靠的是真才实学，真做实干。如果业务员只是对经理溜须拍马，不找资料，不打电话，怎么能签到单？即使签了单，也很不稳定，还会给其他业务员一种错觉，以为不打电话一样可以出单。这种情况经常发生在老员工身上，对这样的人，可以更多地考虑惩罚措施。

　　4．骑驴找马的人

　　【案例】

　　张龙是某保险公司的电话业务员，平时不太爱打电话，部门会议上表现也不积极，整天在电脑上查资料。经过调查发现，他看的网站都是一些招聘网站。经理找他谈话时，他很坦诚地说，我只想拿到这个月底薪，下个月就不做了。

　　这类业务员只把目前的工作当作跳板，是"身在曹营心在汉"的不安定分子，多会选择"人往高处走"。如果仅此也就罢了，可有些人觉得，反正要走，不怕你拿我怎样，于是摆出一副"死猪不怕开水烫"的姿态，不把公司制度放在眼里，工作消极，态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨，故意挑起冲突。最后即使人走了，留下的消极影响在很长时间内也消除不了。这不仅会浪费经理的精力，还会造成团队的不稳定，影响团队的工作气氛。如果他们在公司外传播一些负面消息就更麻烦了。

对想跳槽的业务员，有必要把握这些原则：

　　不要为了留住某些人而轻易做出一些难实现的承诺。如果有过承诺，一定要兑现。千万不要言而无信，那只会为将来的动荡埋下隐患。

　　随时留意团队成员的情绪，特别是业绩优秀者。一定要把安抚工作做在前头，以避免一些不必要的损失。

　　攻心为上，以理服人，以情动人。

　　如果业务员去意已定，也不要太过勉强，必要时，可以请他们提前离开公司。一定不要让某些人的跳槽变成有目的的挑衅，影响团队的正常发展。

　　第二节 薪酬设计

　　薪酬制度是决定公司能否按计划完成业绩目标的第一要素，影响着业务员的工作积极性。但设计一套合理的薪酬体系并非易事。薪酬过高，会增加公司成本，也使业务员养尊处优；薪酬太低，会打击业务员的积极性，业绩上不去，公司更不答应。制订合理的薪酬制度，是经理的一个重要任务。

　　设计前的依据

　　1．与同行业薪酬水准比较

　　【案例】

　　张明是某电话销售公司销售部的总监，一年来一直为一件事苦恼：公司的业绩第一季度很好，第二季度却很差，第三季度又很好，第四季度又掉下来了。管理方式没有变，怎么会如此反复、如此不稳定？后来，人力资源部给他一年来公司电话业务员流动情况分析报告，他才恍然大悟。原来，一些业绩不错的业务员呆不了几个月就走了，只有重新招人。每个月，他们都大量招人；每个月，又有很多人走，而且走的往往是业绩好的人。经过调查发现，这些业绩好的业务员都被一些竞争对手高薪挖走了。

　　薪酬水准比同行业低，不但难以吸引优秀人才，企业内部的优秀人员也很有可能被别人挖走。薪酬水准比同行业稍高，则相对有利。但高也要有度，高约20%即可，太高会增加企业的成本。

　　2．与企业内其他薪酬比较

　　要注意配合企业内其他工作岗位的薪酬水准。如果欠公平，比其他部门低，则容易影响业务员的工作积极性。尤其要注意的是，电话销售部门内各种工作薪酬结构必须统一。

　　制定的原则和依据

　　1．确定的原则

　　薪酬水准只可作为决定某一薪酬范围的基础，同类工作的薪酬不必完全一致，也就是说，不同经验和能力的业务员应有不同的薪酬。当然，业务员的最终所得必须和他们的业绩紧密结合。

　　2．应考虑的因素

　　针对不同的企业和产品、不同的市场状况，要选择不同类型的薪酬制度。为此，应该综合考虑以下因素。

　　企业的特征。首先要了解公司产品的特征、成本构成以及未来发展的方向等因素。如，很多公司分为销售和客户维护两部分，销售主要是开发客户，客户维护是在客户使用本公司产品之后的增值服务，这两种模式的薪酬制度应该不一样。

　　企业的经营政策和目标。如，看企业是追求利润，还是要快速成长。如果是后者，公司为迅速占领市场，可能采取零利润的方式，需要业务员用高强度的电话覆盖准客户，而在后期的客户维护过程中再挖掘客户的价值。这两个阶段的薪酬制度是不一样的。

　　管理上的考虑。现行薪酬对新人是否具有足够的吸引力？底薪是否重要？能否保证基本生活费用？能否留住优秀业务员？诸如此类因素需要考虑。

　　其他因素的考虑。是否需要用高薪酬吸引人才？在团队完成业绩的过程中需要设置何种额外奖励？这类相关因素也要考虑。

　　其中，企业特征、经营政策和目标、成本等是应该着重考虑的因素。

　　五种薪酬制度

　　1．纯提成制度

　　即按一定比率给予提成，提成比例较高，足以刺激业务员的工作意愿，激发他们的工作热情。它适用于产品刚上市、需要迅速开拓市场的企业。

　　提成可根据销售量的金额或单位(毛额或净额)计算；可基于销售总量计算；也可以设定一个基本销售量，在此范围内提成较低，超过部分则按高额提成。还有一种是根据业务员的表现而定，所依据的数据有电话量、客户质量等。这种方法较公平，但需要企业有强大的数据系统支持，目前只有在较为成熟的呼叫中心才采用。
提成比例要根据产品性质、地区特性、计单大小、业务状况等来确定。支付提成的比率可以固定；可以累进，即销售量越高，提成比率也越高；也可以递减，即销售量越高，提成比率越低。

　　这项制度的优点是：

　　富有激励作用；

　　业务员可以获得较高的薪酬；

　　较容易控制营销成本。

　　这项制度的缺点是：

　　在市场波动性较大的情况下较难使用，如季节性波动；

　　业务员的收入不稳定。

　　2．底薪 提成制度

　　这是以单位销量或总销售金额的较少比率作为提成，每月连同薪水一起支付，或年终结束时累积支付的制度。在生活水平较高的城市，为保证业务员的基本生活费用，可以采取这种方式。对刚加入公司的业务员也应采用这种方式，以保证新业务员的存活率。

　　它的优点与奖金制度相似，既有一个基本的收入，又可获得一个富有挑战性的提成。缺点是如果提成太少，激励效果会大打折扣；提成过高，营销成本又会上升。

　　3．底薪 奖金制度

　　在企业产品进入成熟期，市场需要维护和管理，业务员多为客户关系管理型人员时，可以采用这种制度。将销售分为客户开发和客户维护两种类型的公司，客户维护人员基本采用这种方式。

　　它可以鼓励业务员深入挖掘客户的终生价值，有效维护客户关系，但不太重视销售额。

　　4．底薪 提成 奖金制度

　　这项制度兼顾了上述三种方法，利用提成和奖金进一步调动业务员的工作积极性。在此项制度的实施过程中，要注意底薪、提成及奖金三者之间的比例。

　　5．特别奖励制度

　　特别奖励制度是对业绩突出者或在某种特定的主题竞赛中的胜利者，给予其薪酬以外的奖励的制度。它包括直接增加薪水或提成、月中任务过半奖、本月最佳业绩奖等。有时候，特别奖励会很高，如有家著名的网络招聘公司，对半年来公司最佳业务员的奖励是一辆汽车。

　　这种制度能极大地鼓舞业务员的士气，不过奖励标准不够公正，容易引起业务员之间的不平衡感和管理上的困扰。

　　选择适当的薪酬制度

　　1．根据企业发展的不同时期来选择

　　企业在开拓市场导入产品时，一般聘用开拓型业务员。此时多选择纯提成制，以最大限度地刺激他们开发市场。当产品进入成长期或成熟期，市场需要维护和管理时，企业多会聘用客户关系管理型业务员，这时较多采用薪水加奖金制度。

　　2．根据企业销售的产品来选择

　　当销售的产品属于工业用品时，其销售方式多以"推"为主，业务员需要经常与客户见面，可考虑薪水加提成或薪水加提成加奖金制度，以提高业务员的销售积极性和售后服务的质量。但采用电话销售的公司一般都是日用品或快速消费品，这类产品大多销量大、周转率高、流转速度快，可考虑选择纯提成制度。

　　第三节 团队的发展阶段

　　四个阶段

　　电话销售团队和其他销售团队一样，也有不同的发展阶段。根据电话销售团队自身的特点，大致可分为四个发展阶段：

　　磨合期--团队组建到1～2个月

　　动荡期--团队发展到2～4个月

　　稳定期--团队发展到4～6个月

　　成熟期--团队发展到6个月以后

　　各阶段的表现与策略

　　第一阶段：磨合期

　　1．团队表现特征

　　新业务员既兴奋又紧张，新鲜感特别强，对即将从事的工作充满期望。但每个人都有些焦虑、困惑和不安全感，自我定位不清晰，对公司环境和企业文化还比较陌生，不熟悉产品知识和销售技巧，缺乏共识，一致性不够。经理要对他们进行系统的培训，还要在工作中手把手地教他们，因此这是最累的时期。

　　2．安全度过磨合期

　　这个阶段应采取以过程管理为主、严格控制业务员工作行为的管理方式。要清晰地告知业务员自己的想法与目的；为团队提供明确的方向和目标；宣布对队伍及每一位业务员的期望；帮助团队成员之间尽快熟悉；提供业务员所需的信息；加强对产品知识的培训，特别是电话销售话术、销售技巧及公司工作流程的培训；建立必要的规范，树立威信；并留意团队的好苗子，为下一阶段培养得力助手打基础。

第二阶段：动荡期

　　1．团队表现特征

　　团队成员之间越来越熟悉，对公司和部门的规定越来越清楚，对产品和行业知识也有所了解。但他们对电话销售技巧的运用不够，对经理的依赖性较强。同时，隐藏的问题逐渐暴露，业务员开始不愿意找资料和打电话，电话量下降，业绩不稳定；有挫折和焦虑感，决心开始动摇，甚至怀疑目标能否完成。

　　2．平稳度过动荡期

　　这阶段最重要的工作是与业务员进行充分地沟通。要鼓励团队成员对有争议的问题发表看法，让他们参与决策；挑选核心成员，逐步进行授权和实行更清晰的权责划分；树立榜样，划分小组以加强团队内部的竞争；加强团队成员之间合作，如让业务员交换打彼此客户的电话，把积累的没有签单的意向客户交换逼单，让他们体会相互合作的好处等。

　　这一阶段，培训和实战演练、分享营销过程必不可少。

　　第三阶段：稳定期

　　1．团队表现特征

　　团队内的氛围进一步开放，目标由经理制定变成团队成员共同协定；成员之间坦诚相见，信任感加强，会公开发表不同意见，合作加强；销售技能显著提升，意向客户资源也有了更多的积累，业绩逐步稳定；开始逐渐形成团队文化。

　　2．保持稳定发展

　　经理要着重建立团队文化，以文化来熏陶团队成员。要加强团队精神、凝聚力、合作意识的培养，多进行团队文化活动，如进行拓展训练等；要更加关心下属，解决他们工作和生活上的困难；倡导快乐工作、快乐生活。

　　这一阶段，经理是团队的协调员和服务员。

　　第四阶段：成熟期

　　1．团队表现特征

　　团队业绩越来越稳定，成员都有强烈的归属感，集体荣誉超强。他们具备娴熟的销售技巧，对工作非常有信心；能够及时沟通，协力解决各种销售问题，能够自由分享观点与信息，有必须完成任务的使命感。

　　2．走向更好

　　经理要把握变革节奏，注意更新工作方法，将团队转变为以成员共同愿景为核心的运作模式，以承诺而非一味管制来追求更佳效果；随时注意调整目标，引导成员制定具挑战性的目标；监控工作的进展，更加注重引导业务员。培养优秀业务员也是这一阶段很重要的目标。

　　这四个阶段的划分也不是绝对的，某一阶段经常会有其他阶段的特征，这是团队人员的流动所致。关键是要抓得住主要矛盾，对症下药，以更好地领导自己的团队。

　　第四节 帮助新下属度过恐惧关

　　心理恐惧期

　　恐惧关亦即心理恐惧期，从来没有接触过电话销售的人，绝大部分在工作初期都会经历这个阶段。局外人也许想象不出这里的可怕。打一两个陌生电话没有问题，但如果每天都打100多个陌生电话，还要时时被拒绝，试想一下，是什么感觉？能坚持下来吗？

　　在这个阶段，新业务员最突出的表现是不敢拿起电话，要么拿起电话手发抖，要么拿着电话发呆。有一些呼叫中心采用系统随机配置电话号码的方式，业务员对着话筒也是磕磕巴巴、语无伦次。他们经常东张西望，或盯着资料漫无目的地看，当经理走过时很紧张，乱拨号码，甚至期盼对方无人接电话。他们心里想的是：这个行业怎么这么难做？客户怎么都不要这个产品？他们开始怀疑自己和所销售的产品。

　　经理的对策

　　电话销售的特性决定了被拒绝是非常正常的事，业务员都是在被拒绝中成长起来的。克服不想打电话的畏惧感，不怕失败、积极勇敢地打电话，就是医治"电话恐惧症"的最佳良药。

　　1．帮助新业务员克服忧虑症

　　忧虑症主要是指新业务员不能克服心理障碍而形成的紧张不安甚至恐惧的精神状态，他们非常担心自己打不好电话。但是，没有失败哪有成功？总是畏手畏脚，终会一事无成。这时，经理要时时鼓励他们，让他们相信自己的能力，勇敢地拿起电话拨出去，告诉他们只有信心百倍，才能真正的发挥自己地潜力，才能走向成功。

2．帮助业务员提高电话沟通能力

　　有的业务员会说：我的说服力不强，恐怕做不好这份工作。有经验的经理一听便知是新手所言，还知道说这话的人不仅没做过电话销售，也缺乏沟通经验。实际上，靠说去折服人几乎是不可能的，结果恰恰相反：说而不服。有些业务员滔滔不绝，引经据典，声势夺人，说完还特地追问客户："还有什么问题吗？"客户提不出任何问题，但就是不接受。有些业务员碰了钉子后就请经理出马，但看到经理并没有显示特别的说服力，客户却欣然接受时，大惑不解："我也是这么说的，客户为什么不认同？"这样的现象几乎每天都在上演。

　　其实，人天生都具固执的一面，"说"服是强迫别人放弃他的想法，因此，老想着说服客户肯定会碰钉子。业务员要做的不是强迫别人接受自己的想法和产品，而是要让客户感知到你所能带给他的利益，心甘情愿地接受你的东西。所以，经理一定要加强这方面的培训。

　　第五节 当第一个业绩瓶颈出现时

　　第一个业绩瓶颈

　　团队成立初期，业务员对新事物有新鲜感，很有激情，经理也特别勤奋。但随着时间的推移，业务员激情逐渐消退，经理也逐渐疲劳，很容易导致业绩下滑，也就是通常所说的第一个"业绩瓶颈"。

　　【案例】

　　电话销售五部成立已四个月，团队成员情况也较稳定，下表是他们从成立到现在的业绩表现情况：

　　 第一个月 第二个月 第三个月 第四个月

　　部门任务 5万 10万 10万 10万

　　完成情况 5.2万 12万 9万 8万

　　随着对产品的了解和对销售技巧的把握，业务员认为自己的水平已经不错了，开始有所放松，都不愿意打电话，每天新找的客户资料很少，有些人甚至根本不去找新客户资料，而是在以前打过的客户中再随便挑几个打电话，还抱怨：我的客户要么被我逼单逼飞了，要么现在不会买，过段时间再说，反正近期无单可签。电话量这么低，怎么能出单？

　　原因与对策

　　1．客户积累不够

　　很多团队出现业绩瓶颈，是意向客户的积累严重不足。业务员手中积累的意向客户很少，且都是很久以前积累的老客户，而老意向客户又因为跟进太频繁，跟进方法不当，干脆直接拒绝了业务员。如此一来，就出现老意向客户减少，新意向客户还未积累，意向客户"青黄不接"的局面，业绩必然下滑。这时，应该怎么办呢？

　　第一，防患于未然

　　一定要明确一个观念--电话销售靠的是细水长流，电话量特别是有效电话量的积累很重要，是长期工程，要常抓不懈。要和业务员一起制定好每天的资料目标、每天的电话量目标、每天的新增意向客户目标。每天要"结一次账"，要保证无论如何必须达标。这才可以防止因意向客户积累不够而出现的业绩瓶颈。

　　第二，及时采取措施

　　面对业绩瓶颈，很多经理会说：电话销售不像搞生产，加加班，搞搞突击，就可以赶上进度，按时交货。电话销售如果这个月出了问题，只能在下个月调整。可以肯定，抱这种思想的经理，他的团队下个月照样会出现问题。

　　一旦发现业绩下滑迹象，经理就应该马上紧张起来，和业务员一起分析团队现状，要求业务员多找资料，多打新客户电话。同时，分析现有的意向客户，找出客户不签单的真正原因，满足客户的需求。

　　2．团队士气不高

　　业绩不好的团队士气肯定不高，而团队士气不高，又会影响出单，如此形成恶性循环。这里所指的团队士气是整个团队所有业务员的士气，而不是一两个人的情绪。一两个人情绪不好，很好解决；影响团队所有人员情绪的原因有哪些，又该如何解决呢？先看案例。

　　【案例】

　　某信用卡公司组建的电话销售九部，完全由新人组成。在工作开始的第一天下午2:00，杜燕才给客户打了五分钟的电话，客户就要签单。在经理周宁的全力协助下，杜燕成功签单，并拿回钱款。周宁马上公开表扬了杜燕。这之后，九部的电话声音比以前高了八倍，大家你追我赶，拼命打电话。第二天，肖静静也成功签了一单。周宁又借势活跃团队气氛，大家士气更高。一周下来，全部12人签了8单，比成熟团队还厉害。

其他经理都很惊讶，纷纷向周宁询问原因。其实，这就是激情带来的成功。但随着时间的推移，碰壁次数的增多，九部业务员激情减退。还有部分业务员因上月业绩很差，本月生活出现困难。于是团队中一些不良情绪传播，逐渐造成团队士气低落。

　　第一，保持激情斗志

　　业务员刚进入公司时，哪怕是邀请客户到公司参观，都有成就感，签成一笔小单，几乎是人生最大乐事。工作虽然辛苦，但很快乐。但这种"苦中有乐"的感觉会随着工作时间的延续而逐渐消退，业务员很难继续保持入职时的激情，工作压力影响着他们的情绪。

　　这时，经理要做的第一件事是帮业务员解压。如果此时还一味地压业务员，他们会感到很无助，甚至产生逆反心里。同时，还要帮助业务员建立新目标。业务员士气低落时容易丧失目标，当金钱和业绩不再成为他们的目标时，经理就需要和他们一起建立新的职业目标。

　　确定目标后，让业务员想想要达到这些目标，应该怎样计划安排，需要哪些经验、知识和资源。业务员会很快发现还有很多东西不懂，很多知识需要学习，很多事情要做，他们会再次充满热情地进行工作。

　　第二，及时补充营养

　　刚开始出单是靠激情冲出来的，但人不能一直兴奋下去，要持续出单靠什么？当然是对产品知识和销售技巧的掌握。如果没有及时给业务员补充这些营养，业务员必然营养不良，碰壁次数越来越多，自尊心渐渐受挫，以致士气低落。所以，从团队组建起，经理就要不断给业务员补充营养，不断培训，不断分享。

　　同时，还要提醒业务员保持空杯心态，加强学习，这主要针对老业务员而言。经验丰富的老手，很容易像装满水的杯子，无法装进新水，他们容易故步自封，醉心于自己的经验和技巧，以为自己掌握了"万能胶"、"必杀技"，不去反思自己不正确的销售习惯和行为，很少考虑用新方法、新思路去做同样的事情。而市场千变万化，客户的需求会变，所要求的销售方法自然也会变，即使是经验丰富的业务员也丝毫不能放弃学习。经理要鼓励他们多和同事交流，多阅读专业书籍，学习和运用新的销售策略与方法；还可以建议他们选择进修，读MBA或其他专业培训来提升自己。

　　3．经理的问题

　　团队的问题很大程度上是经理的问题，只要经理能够及时发现和解决问题，在一定程度上是可以避免出现业绩瓶颈的。所以一旦出现业绩瓶颈，经理就需要好好地进行自我检查。

　　第一，经理的执行力

　　公司要求经理做的事是不是都落实到位了？有没有及时检查结果？很多经理在早会上把当天的工作布置给下属后，就觉得无事可做，整天坐在自己的位置上看电脑、聊天，基本上对下属的工作进展没有把握。

　　〖故事〗

　　春秋晋国有位狱官名叫李离，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之词，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪。晋文公劝他："官有贵贱，罚有轻重。况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。"李离说："我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来！"他拒绝了晋文公的劝告，伏剑而死。

　　正人先正己，做事先做人，管理者要想管好下属必须以身作则，不但要像李离那样勇于承担责任，还要事事为先、严格要求自己。示范的力量是惊人的，管理者一旦通过表率树立威望，将会令上下同心，大大提高团队的战斗力。得人心者得天下，令下属敬佩的管理者将使工作事半功倍。

　　所以，要求业务员做的事情，经理首先要带头做到。不然，又何谈团队的执行力？

　　第二，创新管理方法

　　很多经理的管理方法很单一，且一成不变。团队组建初期，业务员对公司和经理本人都很好奇，也许不在乎管理方法。但他们熟悉后，会做各种对比，如果发现自己经理的管理方式不如别人，就会产生不信任感。这也是工作出现问题的因素之一。所以，经理们要不断研究管理思路，丰富自己的管理方法，要推陈出新，避免单一、简单和粗暴管理。

　　第三，控制情绪

　　有些经理因为业绩压力太大，又不知道怎样自我解压，便拿业务员出气；或不注意控制自己的情绪，随便发火，弄得团队气氛紧张。"干群"关系紧张，必然导致团队业绩下降。在团队中，经理是老大，是团队的"家长"，在业务员面前，展示的永远应该是坚强、成熟的一面，能够管理好自己的情绪，这样才能保持团队的稳定，赢得队员的尊重。

　　第四，不断自我提高

　　既然要求业务员有空杯心态，经理就更要有空杯心态了。要不断学习，不断进步，才能提高管理水平。如果不这样，业务员很快会发现你知道的东西并不多，且毫无新意。这不但降低你的威信，同样也会间接影响他们的工作积极性。

第三章 学会沟通

　　第一节 沟通是管理的核心

　　〖故事〗

　　阿东明天要参加毕业典礼，为了好好度过这一美好时光，他高高兴兴地买了条裤子，可是裤子长了两寸。吃晚饭时，趁奶奶、妈妈和嫂子都在，阿东说了裤子长两寸的事，饭桌上大家都没有反应，饭后各自去忙自己的事情，这件事情就没有再提。

　　妈妈睡得晚，临睡前想起儿子明天要穿的裤子还长两寸，于是就悄悄地把裤子剪好叠好后放回原处。

　　半夜里，狂风大作，惊醒了嫂子。她猛然想起小叔子的裤子长两寸，自己辈分最小，应该自己去做，于是披衣起床将裤子处理好。

　　老奶奶一大早给小孙子做早饭，水未开时想起孙子的裤子长两寸，马上快刀斩乱麻把裤子剪了。

　　阿东只好穿着短四寸的裤子去参加毕业典礼。

　　团队成员之间、上下级之间、部门与部门之间，都需要不断沟通，互通信息。然而实际工作中，人与人之间却常常隔着一堵堵无形的"墙"，妨碍着沟通，电话销售团队亦如此。如果不能拆掉这堵"墙"，沟通渠道将会被堵塞，从而影响工作。

　　团队协作需要默契，这种默契是通过长期的沟通交流形成的。沟通就是"沟通"，把不通的管道打通，让"死水"变成"活水"，使彼此之间能交流、能了解、能产生共同观点。沟通就像大禹治水，又像武侠小说里的"打通任督二脉"，某点一通，也就全通了。

　　以沟通为核心

　　〖故事〗

　　《圣经·旧约》上说，人类的祖先最初说的是同一种语言，他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地，就在那里定居，修起城池，建造了繁华的巴比伦城。他们的日子越过越好，为自己的业绩倍感骄傲，于是决定修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记。由于大家语言相通，心意相同，通天塔很快就高耸入云。

　　上帝得知此事后，立即前往通天塔的修建工地察看。一见之下，不由得又惊又怒，心想，人们说同样的语言，就能建起这样的巨塔，日后还有什么事情办不成？于是就让人世间的语言不再相同，人们说着不同的语言，无法交流。人类从此各执己见，争吵斗殴，思想很难统一。修造工程也因语言纷争而停止，通天塔最终没有建成。

　　一个人若不能随时与外界、与伙伴交流沟通，会很快落伍。团队内若没有沟通，就不可能达成共识。身为团队领导者，经理要创造出更多的沟通途径，让团队成员充分沟通交流，达成共识。团队有共识，才能形成合力，为共同的目标奋斗，心甘情愿地倾力打造团队的通天塔。

　　管理科学从一开始就离不开沟通，销售管理的核心就是沟通。

　　1．从管理对象看

　　管理对象可分为物质资源和人力资源。物质资源又包括有形物质和无形物质。有形物质最典型的是生产资料、机器设备等。无形物质包括知识和信息技术等，更广义看，还包括企业品牌、商誉等无形资产。人力资源则包括了人所带来的一切资源，如知识、技能与思想等。管理是对各种对象资源的整合，但由于各种资源在客观上是各自独立的，相互无法直接整合，因此就需要第三者(企业各种管理者)，为达到某种目的，在它们之间建立联系。沟通正是联系的桥梁，能使信息与情感有效传达。

2．从管理主体看

　　管理者如果不向被管理对象输出指令，并从被管理对象方面获取信息，就无法进行有效的管理。管理是组织、领导、控制别人去按计划实现工作目标，这三个过程无一不是信息的交流沟通。此外，人与机器之间也需要沟通，这就是人机沟通，即工作者需要不断关注机器输出的结果是否合乎计划目标，以此来确认机器是否在有效地工作。

　　3．从管理过程看

　　管理的过程是资源组合的过程，这个过程必须通过各种信息进行大量复杂的交流和反馈。没有这些交流和反馈，管理的过程就会中断或残缺，甚至失去控制。

　　4．从管理职能看

　　管理的四大职能是计划、组织、领导、控制，哪一项职能的实现都离不开沟通。计划需要以大量的市场调研和内部资源分析讨论为前提，而市场调研和分析讨论正是沟通的重要形式。计划的形成又是良好沟通的结果，计划的下达和正确执行也需要通过沟通来进行。至于组织、领导与控制，其本身就是沟通的过程。

　　纵观整个管理学理论与实践发展史，可以看到管理学的发展明显呈现出两大显著特征：一是管理学研究领域的深入与细化，使管理学的学科体系越来越完备和细致，在这一趋势中越来越注重沟通的作用；二是管理学越来越认识到人是核心的资源，提倡以人为中心，这就是人本管理。这两大趋势均指向一个方向：管理沟通。

　　〖故事〗

　　1979年12月，洛伦兹在华盛顿美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。从此，"蝴蝶效应"之说不胫而走，名声远扬。"蝴蝶效应"之所以发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和哲学魅力。从科学角度看，"蝴蝶效应"反映了混沌运动的一个重要特征：系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。混沌理论认为，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。

　　借用西方流传的一首民谣来对此作形象地说明：

　　丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；

　　坏了一只蹄铁，折了一匹战马；

　　折了一匹战马，伤了一位骑士；

　　伤了一位骑士，输了一场战斗；

　　输了一场战斗，亡了一个帝国。

　　马蹄铁上一个钉子的丢失，本是十分微小的变化，但其长期效应却是一个帝国存亡。这就是令人不可思议的"蝴蝶效应"。

　　因此，团队一定要保持顺畅的沟通，防微杜渐，如果因一些看似极微小的事情造成团队内部的分崩离析，那时岂不是悔之晚矣？

　　经理最需要学习沟通

　　【案例】

　　美国一家大型计算机公司的总经理非常重视员工间的沟通与交流。他发现在公司餐厅吃饭时，边吃边聊的人总是固定地扎堆。于是，他把餐厅里四人用的小圆桌换成长方形的大长桌。这是一项重大的改变。因为用小圆桌时，总是那四个互相熟悉的人坐在一起用餐。而改成大长桌后，一些陌生的人就有机会坐在一起闲谈。如此一来，研发部的职员就可能遇上行销人员或者生产制造工程师，他们能够交换意见，获取各自所需的信息，还可以互相启发，碰撞出思想的火花。自改动以来，公司的经营也得到了很大的改善。

　　这个事例充分说明了沟通的重要性。经理每天都在进行大量的沟通，与团队成员、上级、客户间的交流几乎无处不在、无时不在，但是否真的掌握了沟通这个必备技能了呢？

　　经理们通常都认为，只有自己的下属才需要加强沟通，而不知道需要加强沟通正是自己！本来一个经理的五官图是五官各得其位，既有眼睛耳朵，也有嘴巴鼻子。但随着时间的推移，他的五官却被自己动了手术：眼睛越来越小，眼里只有"我"；耳朵也变得越来越小，听不进下属说的话，成了"老鼠耳朵"；鼻子却越来越大，总是不自觉地往别人的缺点处去嗅，成了标准的"狗鼻子"；嘴巴则越来越大，似乎成了一个高音喇叭，说得越来越多，越来越难听，简直让人难以忍受，是一个"河马嘴"！

如果发现自身出现以下症状，请注意，该是学习沟通的时候了：

　　见了下属总是凶巴巴，似乎随时要批评别人似的；

　　要么不说话，板着脸装深沉；一说话就打击别人或攻击别人的观点，似乎天下就只有自己是能人；

　　每次开会都采取强硬措施，逼迫下属接受自己的观点和看法，对别人好的意见总是加以否认；

　　从不真正在乎下属对某件事的感受，极其自我中心，完全置对方的利益和情感于不顾；

　　不愿意使用与自己有个性差异和有不同意见的人，不能容忍持不同意见者；

　　明知道自己有错，但死不认错，而且一定要想方设法维护自己的错误，自圆其说；

　　不是以理服人，而是以势压人，强迫下属接受自己的观点和做法；

　　从不让下属好好地说话，不让身边的人表达自己的意见。

　　经理们若想减少管理中的摩擦，实现团队目标，带领团队取得高业绩，必须掌握好管理的主要工具--沟通。

　　第二节 沟通过程与障碍

　　沟通的过程

　　沟通前必须存在一个意图，即要被传递的信息。它在信息源(发送者)与接受者之间传递。信息首先被转化成为信号形式，然后通过媒介物传送至接受者，接受者收到信号后，再进行反馈。这样才算完成一个信息的传递。

　　现在结合沟通过程中的八个要素--信息源、信息、编码、通道、解码、接受者、反馈、干扰因素，来看管理中的沟通情况。

　　经理(信息源)把想法或指令进行整合(编码)而生成信息，通过媒介物(通道)传给业务员(接受者)。业务员在理解所接收到的信息后，再将自己的反应反馈给经理。经理整合、传递信息，业务员理解这些想法或指令、及时反馈，以及让经理正确理解自己的想法等过程中，都存在干扰因素。

　　沟通图示

　　从上面的沟通图示可以清楚地看到，沟通是一个完整双向的过程。在发送、接收和反馈的过程中，经理时时需要注意的是：怎样做才能达到最好的沟通效果。

　　了解沟通的过程，不是要去仔细研究每一个环节，而是要对沟通过程中可能出现障碍的地方有更清晰地认识。

　　沟通的障碍

　　〖故事〗

　　1990年1月15日19:40，阿维安卡(Avianca)51航班飞行在美国南新泽西海岸上空3.7万英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航行，在正常情况下，飞机降落至纽约肯尼迪机场不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，20:00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班的飞行员，由于严重的交通问题，他们必须在机场上空盘旋待命。

　　20:45，51航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告燃料快用完了。管理员收到了这条信息，但在21:14之前，飞机仍没有被批准降落。在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危急的信息，而飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知飞机的燃料供给出现了危机。

　　21:14，由于飞行高度太低及能见度太差，飞机无法安全着陆。51航班第一次试降失败。当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时，机组成员都知道他们的燃料将要耗尽，但飞行员却告诉机场管理员新分配的飞行跑道可行。

　　21:31，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止工作。耗尽燃料的飞机于21:34坠毁于长岛，机上73名乘客及机组成员全部遇难。

　　在这个事故中，影响沟通的因素很多，有飞行员的用词不当，没有利用非语言沟通的作用，以及沟通时心理环境的影响等。那么，在电话销售团队的沟通中，又存在哪些障碍呢？

　　1．目标不明确

　　〖故事〗

　　"我想要辆车。"17岁的儿子对爸爸说。

　　"什么？你想开车？你有驾照了吗？"

　　"有了！学校带我们去考的。"儿子得意地掏出来。

　　老爸看了看，扔回去：

　　"开车干什么？你妈不是天天送你吗？"

"我自己开，妈妈就不必送了。我还可以帮她买东西，接送她。"

　　"那你就开她的车好了。"

　　"我不要，那是女人开的车。"

　　"你要男人开的车，我的车够大、够男人吧！让你开。"

　　"我也不要，我要自己去买。"

　　老爸跳了起来："买辆新车？刚开车就要新车？"

　　"我去买辆二手车。"儿子说。

　　老爸更火了："既然买旧车，为什么不开我的车？"

　　"我就是要自己去买辆车……"

　　父子居然吵了起来。

　　父子沟通为什么失败？因为儿子没说出自己的目标，父亲也没弄清楚儿子想要一辆什么样的车。想想，一个17岁的男孩子，会想要一部方头方屁股的车吗？即使是全新的，他也不愿意，宁愿开辆二手的"拉风跑车"！可是，父亲以为儿子要车是为了方便。

　　目标没弄清楚，沟通就会出现问题。因此在沟通时，经理一定要反复明确沟通的目标。

　　2．地位差异

　　即地位不平等造成的障碍。沟通双方身份平等，沟通障碍最小，因为此时双方的心态都很自然。但业务员与经理交流时，往往会产生敬畏感，这就是一种心理障碍。因此，由上往下沟通比较快也比较容易，由下往上沟通比较慢也比较困难，经理应该主动找下属多沟通，而不是等着下属来找自己。

　　3．自以为是

　　人们往往坚持自己的想法，不太愿意接受别人的观点，这种自以为是的倾向是沟通中很强的干扰因素。有时我们所听到的、看到的，不一定就是对的，在沟通之前，一定要先了解事实真相。

　　〖故事〗

　　意大利艺术家米开朗基罗刚雕好大卫像时，主管这件事的政府官员就跑去看，并表示不满意。

　　"有什么地方不对吗？"米开朗琪罗问。

　　"鼻子太大了！"那位官员说。

　　"是吗？"米开朗琪罗站在雕像前看了看，大叫一声，"可不是吗？鼻子是大了一点，我马上改。"说着就拿起工具爬上架子，叮叮当当地修饰起来。

　　米开朗琪罗的凿刀所到之处，掉下很多大理石粉，那官员不得不躲开。

　　隔一会儿，米开朗基罗修好了，爬下架子，请那位官员再去检查：

　　"您看，现在可以了吧！"

　　官员看了看，高兴地说："是啊！好极了！这样才对啊！"

　　送走官员后，米开朗琪罗忙去洗手。原来，他只是偷偷抓了一把大理石粉，到上面做做样子。从头到尾，他根本没有改动原来的雕刻。

　　如果米开朗琪罗不这样做，而与那位官员争论，会有这么好的结果吗？沟通过程中，许多事情是抽象的，不一定有可以遵循的标准，因此不要自以为是，要多多听取别人的意见。自己主动让一步，对方可能会让两步，问题也就得到解决了。

　　4．认知偏见

　　〖故事〗

　　两个人在图书馆里吵了起来。

　　"什么事？什么事？"管理员跑去问。

　　"我要开窗！"一人说，"我需要新鲜空气。"

　　"我不要开窗，"另一人说，"我怕冷。"

　　"开一半窗，好不好？"管理员问。

　　"不好！"两个人异口同声地说。

　　"你们其中一位到隔壁那间去看书，好不好？"管理员说，"那边没人。"

　　"也不好！"两人再次拒绝。

　　管理员没办法了，请来图书馆主任。

　　"这简单！"主任说，"空气确实应该流通，也确实不能直吹冷风。"接着走到隔壁一间，拉开了窗子。

　　"感觉新鲜空气了吗？"主任问。

　　"有了。"那要开窗的人笑着说。

　　"不会冷吧？"主任又问另一人。

　　"不会。"不愿开窗的人也笑了。

　　沟通双方中，一方对另一方存在偏见，或相互有成见，都会严重影响沟通效果。经理们普遍都年轻，喜欢按自己的喜好行事，但一个团队里各种性格、各种脾气的人都有，这要求经理一定要有大容量，不能抱着偏见与业务员沟通。

　　5．不善于倾听

　　〖故事〗

　　一天，美国知名主持人林克莱特访问一名小朋友，问他："你长大后想要当什么呀？"

小朋友天真地回答："我要当飞机驾驶员！"

　　林克莱特接着问："如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空，所有引擎都熄火了，你会怎么办？"

　　小朋友想了想："我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。"

　　现场的观众笑得东倒西歪，孩子的眼泪却夺眶而出，让林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容，于是林克莱特问他："你为什么要这么做？"

　　小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法："我要去拿燃料，我还要回来！"

　　你听到别人说话时，你真的听懂他的意思了吗？如果没有，就请听别人说完吧！

　　倾听是沟通中非常重要的环节，只有听懂了，才能进行下一步的沟通。而人一般都习惯于表达自己的观点，很少用心听别人的意见。这要经理在与下属沟通时，一定要认真听取他们的反馈意见，同时也要注意他们是否在认真地听。

　　6．缺乏反馈

　　沟通的目的，是要做到双方均能了解对方的想法、立场及困难，找到平衡点，寻求双方都能接受的解决方法。因此，沟通不但要清晰明确地传达讯息，还要有及时的反馈，以确定双方是否都真正理解了对方的意图。如果没有反馈或反馈不及时不全面，双方很容易发生误解。

　　反馈包含这些信息：对方有没有听，有没有听懂，有没有全懂，可能会出现哪些误解等。

　　7．缺乏技巧

　　〖故事〗

　　美国著名律师盖瑞·史宾塞，不但因为打赢了"丝伍德核电厂案"，并担任NBC电视台"辛普森案"的法律特派员而有名；更令人难以相信的是，他做律师几十年来，居然没有输过一场刑事官司。

　　为什么他场场都能赢？难道就没有陪审团存心跟他过不去？

　　在其著作《怎样辩论每次都赢》里，史宾塞说出了他的秘诀。

　　有一次，他遇到了一个比较有个性的陪审团，就在陪审团做最后决定前，盖瑞·史宾塞给他们讲了个故事：

　　从前，有一老一少，老人很聪明，年轻人总想胜过他。有一天，年轻人想出个点子，他抓了一只小鸟，藏在两只手之间，走到老人面前说："你猜，我手中的小鸟是活的，还是死的？"如果老人猜是死的，年轻人会让小鸟飞走，表明老人猜错了；如果老人猜是活的，年轻人就会把小鸟捏死，那老人也猜错了。

　　老人会怎么说呢？他笑了笑，说："朋友！现在可怜的小鸟在你手里，它是活是死，全由你决定了！"

　　故事说完，陪审团进去开会。结果出来时，盖瑞·史宾塞又赢了。

　　盖瑞·史宾塞用了什么技巧？整个辩护过程中，他没有表现出滔滔不绝的雄辩之才，而是在最后放低姿势，将陪审团高高举起，仿佛告诉大家："不错！我是个很有名的律师，我的辩护也很有力。但最后的决定，也就是这个被告的生与死，仍然握在各位的手里！"

　　沟通需要技巧，使用技巧就是要消除沟通中的障碍。销售队伍中70%的问题是因沟通障碍引起的，如效率低下、团队内部混乱等，因此，经理们一定要掌握沟通的技巧，并且灵活地、创造性地运用各种沟通技巧来消除这些障碍。

　　第三节 沟通的风格

　　经理的沟通风格是指在沟通活动中表现出的个性风格，它不仅影响团队业绩，还会影响团队成员的工作满意度和团队的凝聚力。

　　美国心理学家Joe和Harry从自我概念的角度对人际沟通进行了深入地研究，并根据"我知道--我不知道"和"你知道--你不知道"这两个维度，将沟通划分为四个区--开放区、盲目区、隐秘区和封闭区。

　　在沟通中，个人的爱好、态度及脾性等通常是自己与他人共知的区域，即"开放区"。个体的某些方面，如兴奋或痛苦状态时的情绪表现，自己的某些可能伤害他人的行为习惯等，往往是自身不甚了解而他人却很清楚的区域，是"盲目区"；个人的价值观、隐私等内容，常常只有当事者清楚而他人却无从知晓，是为"隐秘区"；个体与他人都尚未认识或了解的信息即为"封闭区"。

上述类型会随着个体与他人或团体沟通行为的变化而发生变化。初次与人见面时，一般人不愿过多透露自己的情况，即倾向于缩小开放区，往往会给别人留下虚假的印象。为了进行有效沟通，我们必须增加与他人的交往，扩大彼此的开放区，缩小盲目区和隐秘区，并在相互切磋和探究中开发封闭区。基于有效沟通的良好愿望，人们通常会进行自我披露。自我披露是个体主动与他人分享某种信息、观点乃至个人情感的过程，用以减少隐秘区。

　　每个人可能对自己的沟通风格不太清楚，现在结合经理的实际状况进行阐述。

　　四种沟通风格

　　1．封闭型

　　封闭型经理的典型特征是既很少向业务员袒露心迹，也很少寻求业务员的反馈，好似一只呆在自己甲壳之中的乌龟，焦虑和无安全感是他们的常见心态。他们担心失去自己的职位，并认为维持现状是唯一安全的策略。这类经理以静止不变的眼光看待下属，疏于上下沟通，在极端状况下，甚至打压团队中的优秀分子。业务员既得不到他们及时、充分的激励，也得不到有效的业务指导，因此，对这类经理常怀有敌对和失望情绪。

　　2．隐秘型

　　隐秘型经理具有很强的防御性，即一味追求业务员的反馈信息，却很少表明自己的态度。猜疑和寻求团队成员的认同是他们的常见心态。这类经理常将个人的情感和对下属的评价隐藏起来，但这并不等于他们没有观点，他们对业务员的奖惩常取决于个人好恶。这类经理渴望得到团队成员的认同，认为保持团体的和谐一致(至少表面上如此)是管理中的大事，因此，在对下属进行评价时，倾向于只说他们的优点。

　　3．盲目型

　　盲目型经理过分自信，通常单向发布指令，忽视反馈，具有很强的独断色彩。这类经理认为自己是行家里手，不屑于从下属处获取反馈，而且更多地看到下属的缺点，忽视他们的优点和潜力。业务员对这类经理心怀不满，如果上下关系恶化，业务员可能会采取强制性反馈手段，如向更上一级告状或者隐瞒重要信息来报复他们。

　　4．开放型

　　开放型经理既重视自我披露，又注意反馈。他们能在团队中营造出宽容互信的开放氛围，能敏感地体察到团队成员的需要，鼓励下属积极参与团队建设。因此，这种沟通风格能创造健康融洽的工作氛围，让业务员愉快、努力地工作。

　　改善沟通风格

　　改善消极的沟通风格，培养积极、健康的沟通风格，是经理们都很关注的事。那么，应该如何改善沟通风格呢？

　　1．主动与业务员沟通

　　有效沟通能够缩短经理与业务员间的距离。我曾经见过一位经理，因为找不到合适的沟通的方式，便强迫自己与下属沟通，在日程安排中给自己添加一项名为"到点了，应该和同事们说说话"的事项。虽然有些极端，但也说明在一个营销团队里，经理一定要主动找下属沟通。

　　沟通方式多种多样，如公告栏、短信息、电子邮件、MSN、工作报告，甚至饭局等都是。不过，主动找业务员当面交谈，依然是最有效的办法。

　　沟通是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就。在与下属沟通时，要有耐心，体察他们的言语与身体反应，据此把握沟通的节奏。只有打开了沟通大门，下属才会主动找你谈心。

　　人们往往趋向于与自己相似的人交流沟通，但经理不能这样。经理既然是团队的领头人，就应该对所有成员一视同仁，与他们平等、开放地进行沟通交流，以保证团队的和谐。

　　很多年轻的经理爱向下属宣泄个人的消极情绪，这是很危险的。对市场、产品或公司制度等有意见只能找自己的上级反映，不能找下属宣泄，因为这样解决不了任何问题，反而让团队笼罩在某种情绪中。到那时，再想把团队从这种情绪中带出来就不容易了。

　　2．对业务员的表现及时反馈

　　反馈的目标应指向事件或行为而非具体的人，即"对事不对人"，相应地，经理采取的反馈方式应是描述性而非评价性的。描述性反馈反映的是客观事实，而评价性反馈则有很强的主观判断性，容易夹带个人偏见或臆断。经理要把自己的反馈作为一面镜子，让业务员自己去做决定。

反馈不是要训导下属。用平等、分享的语气反馈信息，容易为人接受；而指手画脚式的训导口气，比如"你应该……"等，则给人以很刺耳的感觉，让人口服心不服。如果经理能够袒露自己过去遇到类似问题时的感受和做法，供业务员参考，会更好地得到对方的信任。

　　反馈的信息量不宜过大，以业务员能够接受为准。应根据业务员的接受程度，有主次、分阶段地提出若干意见，使其既感到压力，又看到希望。

　　反馈要及时，迅速的反馈能使业务员及时改正错误，起到强化作用。同时，反馈也要适宜，应分时间和场合，如当众指出一位自尊心很强的业务员的缺点，便是不适宜反馈；相反，在一种宽松的气氛中进行个别反馈，则能起到事半功倍的效果。

　　第四节 必要的沟通技巧

　　事实证明，懂得积极主动和业务员沟通，努力培养团队良好沟通氛围的经理，他的团队更开放，团队成员更积极，更有创造性，更容易形成合力，走向成功。现在介绍优秀经理常用的沟通技巧。

　　多方面与业务员沟通

　　1. 先了解，再沟通

　　首先要了解业务员的状况，外招经理刚加入公司时，尤其要注意这一点。一定不要在不了解状况的时候，就冒冒失失和业务员谈话，这不仅不能解决问题，还会被讽刺为外行。只有说出问题症结之所在，才能得到下属心甘情愿的服从。

　　2．帮助新人尽快融入团队

　　由于产品、营销模式、文化背景及语言习惯不同，新业务员不能很快融入团队，如何帮助新业务员克服这些障碍呢？

　　【案例】

　　罗兰、杨杰、王锦是刚加入到电话销售四部的新人，经理周俊把他们简单地介绍给团队成员后，就安排了他们的座位，让他们打电话。几天之后，周俊发现他们的电话在线率很低，很少在部门会议上发言，也没有与经验丰富的老员工沟通，甚至连吃饭都不和其他同事在一起。半个月过去了，三个人不但没有出单，连意向客户积累都很少。周俊愁眉苦脸，不知该怎么办？

　　先了解新业务员所面临的困难。在深入了解情况后，采取平和坦诚的方式为他们答疑解惑，与他们一起寻求解决问题的方法，帮助他们尽快融入团队，促使他们尽快出业绩。只有这样，才能提高新业务员的存活率。

　　3．提出明确要求

　　经理没有直截了当、清楚明白提出自己的要求，而期待业务员按照自己的愿望去努力，是不现实的。如果有人对要求提出异议，应该保持冷静，充分理解反对的意见，并结合实际情况，与下属一起讨论这些要求，以及如何更好地改进这些，确保这些要求能够顺畅实施。

　　4．处理业绩低下的队员

　　对一些工作不够主动、业绩低下的业务员，要加大管理力度，给他们更大的压力，严格要求他们。为此，可以采用以下三种策略：

　　提醒：如果发现某个业务员有明显的懈怠迹象，一定要不断向他提醒你的要求，但对他的一切积极努力都要给予表扬。

　　要求：与提醒不同，是明确对业务员施加压力，迫使其制订出实际的行动计划并立即行动。

　　鼓励：如果看到业务员在向着你所要求的目标努力，应当适时地给予鼓励。

　　5．对待抱怨不断的队员

　　团队里有个抱怨不断的业务员，就像房间里安放了一个不断播放颓废音乐的喇叭，会使其他成员情绪低落，因此这种行为必须制止。

　　【案例】

　　经理郑丹发现下属杨逍平时既不找资料也不打电话，而在部门会议上，他却总说自己能完成任务。与此同时，他又经常在团队中散播一些负面消息。郑丹找他谈话，也只是在当时有点效果，但情况并未有实质性改变。所以，不管郑丹怎么努力，团队气氛也很难改观。郑丹不知如何是好。

　　经理们会经常遇到郑丹所遇到的这种情况。该如何处理呢？首先，要弄清楚这个抱怨不断的人是否意识到自己在抱怨。如果没有，应当给予他一些理解，同时向他说明抱怨所带来的消极后果：一，他的怨言传播着一种消极情绪；二，别人会对他敬而远之。这两个后果对他个人和团队都没有好处。一定要让抱怨不断的业务员清楚，你希望他直接向你反映问题，而不是在团队里散播。与此同时，对他改正习惯的努力要给予肯定。

6．为下属减轻工作压力

　　面对经常的拒绝和繁重的工作，业务员的精神压力非常大，经理应该主动为他们减负。这里所说的减负并不是要减他们的工作量，而是减轻他们工作所承受的压力。应该帮他们确定工作的优先顺序，多和他们沟通交流，多关心他们生活和家人。一旦打开他们的心扉，就会发现他们愿意来倾诉。也许，谈心会成为缓解他们工作压力最好的方式。

　　向上沟通也很重要

　　〖故事〗

　　耕柱是春秋时期一代宗师墨子的得意门生，不过，他老被墨子责骂。

　　有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱感到非常委屈。因为在门生之中，他被公认为最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子的指责，让他很没面子。耕柱愤愤不平地问墨子："老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以至于要时常遭您老人家责骂吗？"

　　墨子听后，毫不生气："假设我现在要上太行山，依你看，我应该用良马来拉车，还是用老牛来拖车？"耕柱回答："再笨的人也知道要用良马来拉车。"墨子又问："为什么不用老牛呢？"耕柱回答："理由非常简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。"

　　墨子说："你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也是因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。"

　　墨子一是因为繁忙没有时间找耕柱沟通，二是没有感受到耕柱心中的愤恨，如果耕柱没有主动找墨子询问，结果会怎样？可想而知。

　　优秀企业都有一个很显著的特征，那就是从上到下都重视沟通，拥有良好的沟通文化。销售团队内部的沟通并不是沟通的全部，经理还需要向上沟通。向上沟通的目的，是取得领导的信任，让领导知道团队的进展情况，让领导共享信息，将领导置身于自己的信息交流圈中。

　　一般来说，高层管理者要考虑的事情很多很杂，没有足够的时间与经理沟通。而且在下达命令之后，他们自己并没有亲自参与具体工作，因此也不会想到经理所遇到的具体问题。作为中层管理者，经理应该主动与领导沟通，以弥补上级领导所忽略的方面。

　　向上沟通要把事实和个人观念区别开。事实是中性的，只说明发生了什么；观点则带有个人色彩，有时候会歪曲事实。传达信息时，经理应该让事实本身说话，在必要的时候"推销"自己的观点。这样，听取汇报的上级就能够知道哪些是事实，哪些是个人意见。

　　向上沟通时要全神贯注，还需要察言观色，倾听上级说了什么，没说什么，那些没说出口的话往往与说出的同样重要。只有这样，才能在沟通时真正理解上级的意图，以便今后更好地工作。

　　加强横向沟通

　　横向沟通是和其他团队的经理及其他协作部门之间所进行的信息传递和交流。一个电话行销公司往往有多个电话销售团队，大家共生共存于一个共同的市场，团队之间你追我赶，相互竞争又要相互协作。同时，经理还要和市场、行政、人事、财务等各部门进行沟通。横向沟通有很多优点：

　　可以使办事程序、手续简化，节省时间，提高工作效率。

　　可以使各团队之间相互了解，有助于培养整体观念和合作精神，克服本位主义倾向。

　　可以增加经理之间的互谅互让，培养友谊，满足个人的社会需要。

　　第五节 部门会议

　　沟通是思想、情感交流的过程，会议为这种交流提供了机会和平台。团队会议可以集思广益，使与会者通过交流达成共识，更好地确定团队、个人的目标及行动方案。同时，还可以发现被忽视的问题并进行解决。

　　部门会议可以不拘形式，不限制人数，在任何地方以各种方式召开。但不论何种会议，会议目的一定要明确。经理们最常犯的错误就是不能说清会议的目的，甚至有时连自己都不清楚开会的目的。现在将每天的部门三会做详细分解：

　　部门早会

　　早会是很重要的例会，目的是调动业务员的工作情绪，明确当天的工作目标。只要会议结束时，每位业务员精神饱满，当天的工作目标非常清楚，早会的目的就达到了。早会的时间一定要严格控制，最好不要超过半小时。

注意点：

　　不要在早会上打击业务员，不要训话；

　　早上的活动要有意义，但不能只搞活动而忘了明确当天的目标；

　　多做正面激励。

　　部门午会

　　午会也是一种调动团队成员情绪的活动，内容较之早会应更简单，主要是在下午工作前将业务员的精神状态调整到饱满。如果午会开得好，业务员会很快进入工作状态。

　　注意点：

　　把握时间，简短而有效；

　　以正面激励为主。

　　部门晚会

　　晚会非常重要，一般安排在下班前约30分钟，主要内容是总结当天工作情况，分享当天的工作经验，详细安排第二天的工作。晚会前，经理一定要有充分的准备。首先要总结当天的工作情况，着重表扬出单的业务员，对当天没有成单的，要帮助他们寻找原因。总结和分享完成后，要和团队成员一起详细规划第二天的工作。

　　注意点：

　　时间要严格控制。一天下来，业务员已经很累了，如果晚会时间太长，他们会非常疲倦，进而影响第二天的工作。曾有一家电话行销公司对其业务员进行调查，发现90%的业务员对晚会时间太长非常不满。经理们一定要高度重视这个问题。

　　目的要明确。晚会没有时间压力，大家各抒己见，很容易天马行空。这要求经理能够把握主题，如果业务员离题了，要很快地引导回来，使晚会高效率。

　　主持人可以变换。现在几乎所有的部门晚会都是经理主持。我们认为相反，经理应该先听后讲，多听少讲，冷静地听取业务员反应的情况，最后才可能做出准确的总结。

　　〖故事〗

　　日本太阳公司为提高开会效率，在公司内实行开会分析成本制度。每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上，成本的算法是：会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间(小时)。公式中平均工资之所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍来计算。因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会时就会慎重而认真，会议效果也十分明显。

　　会议是团队每天最重要的沟通交流机会，可很多团队经常把时间和精力浪费在长时间、毫无意义的会议上。如此一来，业务员怎么会有精力做销售工作？所以，一定要珍惜开会的每一分钟。

第四章 实施目标管理

　　第一节 关于目标管理

　　目标的价值

　　自1954年管理大师彼得o德鲁克首倡目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)以来，这一管理模式就逐渐成为当代企业管理中最重要的组成部分之一。德鲁克认为，企业的目的和任务必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，这个范围必定被忽视。如果没有方向一致的分目标来指导各级主管的工作，则企业规模越大，人员越多，发生冲突和浪费的可能性就越大。

　　在了解目标管理之前，先来认识目标。就电话销售而言，经理正是在领导团队为实现目标而不断努力的过程中实现自己价值的。

　　〖故事〗

　　1926年，美国人艾德莉仅用14小时31分就成功横渡了英吉利海峡，以第一个游泳横渡英吉利海峡的女性而闻名于世。两年后，她从卡德那岛出发，游向加利福尼亚海滩，想再创一项前无古人的记录。

　　那天天公不作美，浓雾弥漫，海水冰冷刺骨。在游了漫长的16小时之后，艾德莉的嘴唇已冻得发紫，筋疲力尽。她抬头眺望远方，迷雾茫茫，仿佛陆地十分遥远。"看来这次是无法游完全程了。"她这样想着，身体立刻瘫软下来，甚至连再划一下水的力气都没有了。

　　"把我拖上去吧！"她对护游小艇上的人挣扎着说。

　　"咬咬牙，再坚持一下，只剩下一英里了。"艇上的人鼓励她。

　　"你骗我。如果只剩下一英里，我早就应该看到海岸了，快，把我拖上去。"

　　于是瑟瑟发抖的艾德莉被拖了上来。就在她裹紧毛毯刚喝完一碗热汤时，海岸从浓雾中出现了，她甚至还看到了在海滩上欢呼等待她的人群。这时，她才知道艇上的人并没有骗她，她距成功确实只有一英里了。

　　对已经游了16个小时的艾德莉来说，游完最后一英里，并不是很难的事情。她之所以失败是因为她失去了目标。没有目标，成功即使触手可及，也会充满遗憾地擦肩而过。

　　1953年，耶鲁大学对毕业生作了一次关于人生目标的调查。当被问及是否有清楚明确的目标以及达成目标的书面计划时，只有3%的学生作了肯定的回答。20年后，相关人员再对当年的毕业生跟踪调查时，发现那3%的学生的收入远高于其他同学。

　　个人如此，团队亦然。没有目标就像没有目的地的旅程，团队没有办法为这个旅程做充分准备。而制定了目标，经理就可以根据这一目标指导队伍，制定相应的销售策略。除此之外，目标还有很多优点：

　　通过制定有挑战性的目标可以提高业务员的积极性和绩效；

　　可以作为业务员绩效考核的客观依据；

　　将每个业务员的工作与公司的整体发展目标联系起来，增加他们的集体荣誉感和归属感；

　　明确了对每个业务员的要求，有助于他们进行自我管理；

　　使业务员明确了解自己的职业生涯发展方向。

　　由此可见目标有多么重要！组建完队伍后，经理首先要做的事就是制定目标。然而，目标如何制定、又如何进行管理，并不是每个经理都掌握了的。

　　目标类型

　　有一个古老的故事。有人问三个石匠在做什么，第一个石匠说："我在混口饭吃。"第二个石匠一边敲打石块一边说："我在做全国最好的石匠活。"第三个石匠眼中带着想象的光芒，仰望天空说："我在建造一所大教堂。"

　　第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它，他会"正确地工作，以便得到公平的报酬"，但不是且永远不会是经理人。第二个石匠认为技艺极为重要。当然，一个销售团队的成员应该竭尽所能，但这里也存在着这样一种危险：一个人在雕琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身就是成就了。在团队中应该鼓励成员发挥他们的技能，但技能应该始终与整体目标相联系。第三个石匠才是真正的经理人。

　　很多经理正如第二个石匠，关心的只是工作本身。这可能使一个人把精力从公司和团队的目标转移开来，把职能性工作本身作为一种目的。而另一种情况是，很多经理知道团队目标的重要性，也会帮助业务员设立目标，但他们除了和业务员一起设立的业绩目标外，就没有其他目标了。电话销售的业绩靠电话量取得，这个量包括高质量的电话资料量、拨打的电话数量、准客户积累数量等，经理如果只抓业绩目标，将无法对业务员的工作过程进行管理，也很难保证最后的结果。

　　因此，每位经理都要像第三个石匠，知道自己在打造什么，显然，这需要一个目标组合才能实现。除了业绩目标，还有很多目标可以和业绩目标进行组合，以保证完成公司下达的销售任务。来看这些目标：

　　1．按组织结构分类

　　公司目标：公司的发展目标、年度销售额、季度销售额、月销售额等；

　　团队目标：每月业绩目标、团队发展目标、在公司所有部门中所处地位的目标等；

　　经理目标：职业生涯发展目标、培养后备经理的目标等；

　　业务员目标：职业生涯发展目标、每月个人业绩目标等。

　　2．按时间长短分类

　　长期目标：一年目标、三年目标、五年目标等；

　　中期目标：本季度目标、半年目标等；

　　短期目标：本月签单目标、本周签单目标、意向客户积累目标、每日电话量目标等。

　　3．按对象分类

　　财务目标：每月完成的销售额目标、赚钱目标等；

　　家庭目标：储蓄目标、买房买车、每月给父母的赡养费、给孩子买钢琴等；

学习成长目标：配笔记本电脑、读一本书、听培训课等；

　　娱乐目标：买摄像机、旅游等。

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　　这只是一些基本的目标。关于目标的设定，经理们可以有自己创新。

　　任何销售团队必须形成一个真正的整体，每个成员所做的贡献虽然各不相同，但他们必须为共同的目标而奋斗。只有这样，他们的贡献才会融为一体，才能产生良好的整体业绩。

　　目标管理可以使团队成员亲自参与到目标的制定中来，从而实现成员的"自我控制"，进而努力去完成工作目标。而由于有明确的目标作为考核标准，对业务员的评价和奖励也显得更客观、更合理。

　　简言之，目标管理就是经理和业务员一起制定目标，并让业务员靠自己的积极性去完成目标，在工作中实行"自我控制"的一种管理方法。

　　目标管理是实现业绩的保证

　　〖故事〗

　　曾经有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别朝着十公里以外的三个村子步行。

　　第一组不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们要跟着向导走。刚走了两三公里，就有人开始叫苦。走到一半时，有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，有人甚至坐在路边不愿走。越往后，他们的情绪就越低落。

　　第二组知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半时，大多数人就想知道他们到底走了多远，比较有经验的人说："大概走了一半的路程。"于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，疲惫不堪，觉得路程似乎还很长。这时，有人站出来说："只有四分之一，快到了！"大家又振作起来，加快步伐。

　　第三组不仅知道村子的名字、路程，而且每一公里就有一块里程碑。人们边走边看里程碑，每缩短一公里，便有一阵快乐。行程中，他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直高涨，很快就到达了目的地。

　　当人的行为有了明确的目标，并且把行为与目标不断加以对照，清楚地知道自己的行进速度及与目标的距离时，行为的动机就会得到维持和加强。人会自觉地克服一切困难，努力达到目标。

　　团队的目标很容易具体到人和事上，每位业务员手中的准客户数量、客户质量、每天实际电话量、每天积累的意向客户数、每月签单量(数量和金额)、团队本月目标、个人的月目标等，每一项都是具体的、可衡量的，并且是环环相扣、循序渐进的，少了其中任何一环都可能使最终的结果不理想。只有收集客户资料的目标达到了，才能达到电话量的目标；只有电话量的目标达到了，才能积累一定数量的准客户；只要达到一定数量的准客户，才能转化成最终签单客户，从而实现个人的业绩目标，最终完成团队的目标。这就是一个在目标的指引下完成目标的过程。

　　【案例】

　　本月公司给某电话销售部门下达的销售任务是500万，下表是经理根据每位业务员上三个月平均业绩，在与每个人进行了沟通之后，制定的本月部门目标和个人目标，如下表：

　　姓名 上三个月平均业绩 本月个人目标 公司任务

　　陈强 60 70 - -

　　陈勇 50 60 - -

　　张易 60 70 - -

　　刘明 30 40 - -

　　李扬 20 30 - -

　　王意 10 20 - -

　　赵洋 70 80 - -

　　永慧 80 90 - -

　　 续表

　　姓名 上三个月平均业绩 本月个人目标 公司任务

　　潘文 40 50 - -

　　杨兵 50 60 - -

　　合计 470 570 500

　　上表就是把公司下达到部门的任务转化成个人目标。从表中可以看出，业务员的个人目标在公司任务分解的基础上增加了近20%。目标的这种分解很有技巧性，往往是求其上得其中、求其中而得其下，因此，有经验的经理通常会在公司任务的基础上增加20%，再下达给业务员，以保证公司目标的完成。

　　2．随访

　　经理会经常随业务员拜访客户，但随访的目的不是去帮助业务员出单，而是向业务员示范应该怎么做。

随新业务员拜访。和新业务员一起去拜访，最重要的是展示营销技巧，让新人看如何做。在这个过程中，新业务员应该在旁观察，不要过多的插话。

　　随老业务员拜访。这里要提防一个普遍存在的陷阱：自己努力向客户推销产品并下定单。其实，随访不是为了自己去推销产品或谈判，而是代表公司，着眼于长期目标，因此，不要介入到销售细节中。

　　随访过程中，要观察业务员的行为，发现他们存在的问题，在拜访结束后及时指出他们的优缺点。有些公司有详细的随访报告，在随访前列出业务员需要关注的所有项目，并在拜访后进行评分。

　　3．拜访后的演练

　　拜访结束后的总结、模拟演练，是提升业务员技能非常重要的方法。刚拜访完，业务员对于整个过程还记忆犹新，此时将其中的每个细节一一拆解分析，就像下围棋复盘一样，将带给他们非常大的收获。

　　这种演练还可以让业务员明了拜访中发生的各种情况。业务员常会在拜访客户时身陷其中，对机会和问题都视而不见。通过这种演练，可以增加他们的销售敏感度，理解和把握销售的关键点。

　　别让重点客户轻易丢失

　　有时业务员无论怎么做，都不能让客户满意，这时很可能会失去这个客户。即将失去一个大的潜在客户时，会怎么做？大多数经理都不会采取措施，甚至于很快就忘掉失去的客户。然而，一些优秀的经理却会深究失去客户的原因。这样做有两个好处：

　　能明白失去客户的真正原因。如果是某个问题导致重要客户丢失，就必须让业务员清楚明白，并尽可能地不再发生在其他客户身上。

　　可以清楚业务员还需要哪些方面的培训。如果在某一客户身上发生了某种问题，那也可能发生在其他客户身上，而大多数业务员都以同样的方式来对待客户，因此这种重点客户丢失的纠正就具有极强的指导意义。

　　不要事必躬亲

　　在管理过程中不要事必躬亲，也没有必要事必躬亲，将领导和控制做好，才是经理的本分工作。这和身先士卒并不矛盾。

　　诸葛亮事必躬亲导致的结果是"蜀中无大将，廖化当先锋"，蜀国最先灭亡。自己浑身是铁也拧不了几颗钉。对业务员要更多地采取信任的态度，及时提醒、反馈与检查，这样的管理工作才会轻松有效。

　　〖故事〗

　　在一位著名企业家的报告会上，有听众询问该企业家最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，但留下一个缺口。他反问道："这是什么？""零"、"圈"、"未完成的事业"、"成功"，听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否，只是说："其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。"

　　任何管理工作都是一个大系统，销售管理也不例外，它要求经理关注整个管理过程，及时发现和纠正管理中的问题和弊端。但这并不是要求经理发现问题马上亲自去解决，不进行系统的思考。事实上，经理事必躬亲是对业务员智慧的扼杀，长此以往，业务员容易形成惰性，降低责任感，并把责任全推给管理者。情况严重者，还会使业务员产生逆反心理，即便工作出现错误也不愿汇报。

　　人无完人，个人的智慧毕竟是有限且片面的，为业务员画好蓝图，给业务员留下空间，让他们发挥自己的智慧，他们会画得更好。多让业务员参与团队的决策，赋予他们更多的责任和权利，是对他们的肯定，也是满足他们自我价值实现的精神需要，他们会取得让你意想不到的成绩。

　　第五节 培养良好的习惯

　　古希腊哲学家亚里士多德说，人的行为总是一再重复。因此卓越不是单一的举动，而是习惯。

　　在方向正确的前提下，成功者与不成功者的区别，往往在于能否坚持到底。人们往往把这归功于所谓的"意志"，其实，有种比"意志"要轻松得多的好方法，这就是让习惯性动作植根于潜意识中。事实上，所有的成功人士都有一个共性，即养成良好的习惯。每一个人都会受习惯的支配，团队也一样，业绩好的团队有好的习惯，而业绩差的团队往往是因为养成了坏习惯。

　　〖故事〗

　　有父子两人住在山上，每天都要赶牛车下山卖柴。老父有经验，坐镇驾车。山路崎岖，弯道很多，儿子眼神好，总是在要转弯时提醒道："爹，转弯啦！"有一次父亲因病休息，儿子独自驾车下山。到了弯道，牛不肯再走。儿子用尽各种方法，牛还是一动不动。最后，儿子看看左右无人，贴近牛的耳朵大声叫道："爹，转弯啦！"牛应声而动。

　　可见习惯的力量有多大！研究指出，一个人日常活动90%的行为是不断重复某个动作，在潜意识中转化为程序化的惯性，即不用思考便会自动运作。我们每天都会碰到各种各样的事情，而通常使用一种相似的行为方式去应付，习以为常时，便形成个人的习惯。为此，经理一定要养成好习惯，为团队形成良好的习惯打下基础。

　　先来看团队有哪些不良的习惯：

　　没有目标，没有计划；

　　电话前从不做任何准备；

　　电话后对联系情况不做记录；

　　对客户不分类，眉毛胡子一把抓，找不到主次；

　　说得多而听得少，不注意倾听；

　　对于客户异议无动于衷，不关心客户感受；

　　对客户的成交信号视而不见，延误成交时机；

　　不善于利用零星时间；

　　工作效率低，办事拖拉；

　　不会休息，不会娱乐，没有空闲；

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　　这些不良习惯是每个经理都必须时刻注意改正的。

　　物以类聚、人以群分，下属如果认为自己与上司不属同一类人，不喜欢上司的处事作风，多数会自动请辞。而如果这部分下属是优秀业务员，对团队的打击可想而知。

　　古语有云："上有好者，下必甚焉。"有什么样的领导者，就有什么样的团队成员。在责怪下属行为习惯之前，首先应该看看自己是否有同样缺点，其身不正，又如何责怪下属？

　　为避免下属有样学样，也为了留住优秀人才，经理最好能时常反省自己的习惯，及时戒掉坏习惯。

　　下面给经理的一些建议：

　　明确工作和生活目标；

　　每天花30分钟做计划；

　　有书面日计划、周计划和月度计划；

　　每天坚持一定数量的电话拜访新客户；

　　每一个电话完成后写下电话记录；

　　对客户进行及时分类和管理；

　　每天工作完后要对全天的工作情况进行总结；

　　每天要抽出一个集中的时间对当天的重点意向客户进行分析；

　　善于倾听；

　　在固定的时间里处理传真、E-mail；

　　有效利用零星时间；

　　办公桌或文件柜整洁、条理清楚；

　　……

　　国内很多著名外企都有一项很有趣的培训课程：The 7 Habits of Highly Effective People。这项培训课程来源于柯维博士的同名书《高效能人士的七个习惯》(又译为《与成功有约》)。为什么这本书一经推出就畅销不衰，被许多追求成功的人士奉为宝典？柯维博士说了一个很简单但很实在的道理：成功其实是习惯使然。

　　行为养成习惯，习惯行成性格，性格决定命运。经理一定要培养下属形成良好的习惯，在团队中建立一种自动运作的"长效机制"，让好习惯为实现团队目标的保驾护航。

 结语：管理无止境

　　这是一本工具书，一本献给电话销售经理的"管理词典"，试图全方位解读什么是电话销售团队管理、怎么做好管理……

　　两位多年从事一线电话销售管理培训的导师，一个在北方(北京)，一个在南方(深圳)，虽远隔千里，却没有隔断对管理智慧的探讨，经常碰撞得思想火花四溅，于是，这本书应运而生。

　　电话销售越来越受到公司的青睐，从事这个职业的人越来越多，这也给经理或立志成为经理的人提出了很高的要求，需要他们一开始就能准确定位自己，迅速学习管理知识。本书从经理角色认知谈到经理的类型，以此为镜，让经理们看清自己。

　　接下来就是挑选适合团队发展的人。我们通过对近万名业务员的跟踪总结，得出了关于业务员选拔的相关内容，希望能给经理们提供参考。

　　"将"有了，"兵"也有了，队伍建设就摆在眼前，这也是本书的一大重点。我们从给业务员设定薪酬体系、让他们用心工作，以及如何帮员工度过恐惧关和如何成功走出业绩低谷等方面做了论述。

　　队伍建立了，如何让队伍健康发展呢？本书从"高效沟通"说到"目标管理"，从"客户资料管理"演绎到"客户跟进"，从"员工激励"谈到"团队培训"，这些无不是经理们平时工作中经常遇到的问题，希望这些方法能够最大限度地提供帮助。

　　这本书，只能是暂时写到了一个段落，我们会在今后的工作中延续对管理智慧的研究。感谢很多经理给我们的启发，感谢我们的家人及写作过程中所有帮助过我们的人！

扩展阅读

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