当一个新人——无论是刚刚招收的基层员工，还是直接空降来的公司总裁——刚刚进入到公司时，遇到一种全新的工作环境和企业文化，总会遇到很多困难和麻烦。

因为 “异质性”是企业文化的突出特征。

企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，因此，与其他亚文化相比，企业文化的一个突出特征就是“介入性”——进入某个特定企业以前，每一个员工都已经成年，都已经完全渡过了儿童和青少年的性格可塑期，在经历了家庭、学校乃至社会的对自身的影响和浸染之后，员工的思维方式、价值观念、行为习惯等文化因素都已经成型，这时，特定的企业文化对他来讲是一个全新的“异质”文化，它是一种成年人在已经形成了自己特定的文化观念和行为习惯之后，又开始进入到另一种不同的环境之后才感受到的文化类型。

对于新员工来讲，一个刚参加工作的人总是要先做一些不起眼的事情，而且得不到重视。当他默默无闻地工作一段时间后，如果工作出色就逐渐被人关注并得到重用；如果工作不出色就逐渐被边缘化，甚至被人遗忘。这就是我们常说的“蘑菇效应”。

相反，空降兵来到公司，又会面临另一种“立鹤效应”：空降兵一般都有着卓越的学历背景和工作经历，被空降到公司担任重任，一定会有一种“鹤立鸡群”的感觉，公司的老员工对空降兵往往敬而远之，甚至背后拆台。这也会导致空降兵在短时间内往往难以和新公司的企业文化达到和谐。作为空降兵来讲，一般都会抱着新官上任三把火的念头，希望在短时间内做出成绩，这样一来，空降兵的“立鹤效应”就会更突出，也就更难以得到老员工的配合。

我们说，文化的本质是“人化”，文化的功能是“化人”。其实，作为一种“亚文化”的企业文化也不例外。企业文化不是一种建立在法规条例基础上对员工的约束和制裁，而是一种建立在对人的“基本假设”基础上的对员工生命价值的提升。

因此，对于作为一种作为“异质”文化的企业文化，基本出发点就是在于如何做到“同”：怎样使员工认同企业文化，取决于两方面的工作：第一，选择具有与企业相同或相近价值标准的员工，第二，通过培训使新员工适应企业的价值标准要求。从这个角度讲，规范化是企业文化的先驱。

企业文化的最基本要求就是“规范人”。只有每一个员工都愿意承认并接受这种“规范”，企业文化才能真正发挥作用。但是，这种“规范”不同于企业制定的各种“法规”。“法规”和“文化”的一个区别就在于对组织中个体生命不同引导上：“法规”强制人达到最低标准，“文化”引导人达到最高标准。“法规”的目的是为了让人们遵守，达不到或者违反了这种要求就要受到惩罚。而“文化”的目的是让人们实现更高的追求，让人们感到自己从属于某种文化而感到荣誉和自豪，并愿意维护这份荣誉和自豪而自觉自愿地做得更好。

惩罚的目的在于让人们达到最低标准，奖励的目的在于让人们追求最高标准。这就是法规和文化的区别。你要避免某种行为，就惩罚这种行为，这就是企业法规；你要提倡某种行为，就奖励这种行为，这就是企业文化。对于企业而言，“追求最好”还是“避免最坏”，就成了区分企业文化和企业法规的出发点。因此，企业文化体现个体和组织的价值、意义和追求，企业文化的最终目的在于提升员工的生命质量和价值。

企业文化的最高境界不是要求员工做到什么，而是企业能为员工提供什么；不是要求员工如何提升企业，而是要求企业如何提升员工。

因此，针对新人的“蘑菇效应”和空降兵的“立鹤效应”，公司老总首先要做的不是急着去发挥新人的工作效能，而是先让他们融入组织。在一个成熟稳固的环境中，任何外来的“异质”因素都会遭到排斥。与其频繁地更换空降兵，不如好好琢磨一下如何让空降兵更快地融入公司文化。

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