绩效考核曾经风靡一时，大大小小的企业都在学习运用；相应的与之有关的五花八门的书籍也在抢购中销售一空。但结果如何呢？真正运用成功的只是一少部分。而大部分企业在运行一两年、甚至几个月后，便流于形式了，或者干脆夭折了。

　　其实，做好考核工作并不难，难就难在一把手能不能抓住问题的要害。影响考核的主要因素可以分为三个：人、制度、问题的处理。

　　这就要求企业一把手首先要选对人。负责绩效考核的这个人必须是个正直、无私、有魄力、综合素养高的人；并且这个人的职位最好是直接向一把手汇报的副总（最低也得是个中层），有处理事情的决断权和自主权。只有这样，他的工作开展起来才会顺利，才敢于去管理。处理任何事情都是对事不对人，能做到公平、公正、公开，对所有企业成员一视同仁，这样就树立起他在考核中的权威，更有利于自己工作的开展，完全形成一个良性循环。如果说负责考核的人是一个圆滑分子的话，这个企业的考核是注定不会有成效的，最终和上面说的一样，要么流于形式，要么夭折。

　　另外一个重要方面就是制度（标准）。你人选好了，让他根据什么去做考核？这需要企业制定一系列完善的规章制度、标准。以此便是有“法”可依。还要根据这些制度标准、公司年度目标以及被考核的各中高层管理人员的岗位职责制订出对应的“绩效考核标准”。比如你对行政副总考核，就需要根据行政工作的岗位职责来制定其考核标准。另外在定标准时，必须广泛征求意见，多讨论，特别是在目标分解和每一项的分值权重上，高了影响工作的积极性，低了又起不到考核的效果。当然，在运行过程中还可以对标准制度进行完善。

　　还有一个很重要的就是在问题的处理上。对于日常考核中发现的问题，处理必须既合理，又要坚持上面所提到的公平、公正、公开原则。一方面，对于问题的出现要对负责的中高层进行考核，另一方面，还应该协助协调解决问题，协助寻找解决问题的最佳方法和途径，帮其提高工作水平和效率。根据同一问题出现的频率采取不同的处理方法。诸如此类的问题在考核中都会碰到，这就是为什么要求考核人员的综合素养要高的原因所在了。

　　只要企业把这三个或者严格的讲前两个主要因素抓住了，绩效考核必定会为企业发展提供新的动力。

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