经销商公司化转型的关键问题思考

 作者:韩旭    372

所以,最后我又给了这位朋友三个建议:

第一,不管公司是否要公司化运营,财、物管理都必须抓起来,而且要-全球品牌网-清晰建帐,一是库存和出入库管理,而是来往收支账目管理,三是客户账目管理,这样才能从根本上杜绝人为的财、物流失,控制不必要的浪费。

第二,核心业务人员一定要用好,业务员选择一份工作不外乎收入、职位和人情化,对优秀的和业绩突出的业务在收入上不要吝惜;为了满足个人的虚荣心和工作便利,也可以定一个好的职位名称给他;在人情化上更不能忽视,除了日常问寒问暖,还要从生活上给予更多的关注,让人情味重些。

当然了,要管理团队一定要讲原则,对于一些危害团队风气和性质恶劣的违规一定不能姑息,必要时还要学会杀鸡给猴看,这样才能提高自己的公信力,让更多人对你有信心。

虽然这两点看似简单,但是真做起来也不容易,只要抓住实质的问题,是否公司化运营并不关键,这样的效果总比那些“伪公司化”运作要有意义的多,他们能做到这两点已经很不容易了。

第三,一定要明白,经销商管理水平的提升是一个循序渐进的过程,不要期望一蹴而就,一是经销商自己需要慢慢的学会去管理,更重要的是要根据公司发展的需要去不断规范和完善管理,团队成员在走向公司化的过程中也需要一个适应的过程,紧箍咒还需要先有一顶花帽子吸引孙悟空呢。在没有实现公司化运营前,经销商的管理即使头痛医头脚痛医脚也没有关系,管理滞后和超前都不可以,超前了会无谓的增加费用还把团队管的失去活力,滞后就是混乱和浪费。
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