集团管控现状诊断也是变革准备完成后的一项活动，无论是企业自身开展还是咨询顾问介入，都有必要组织一次前期诊断活动，来获得一些有关集团在战略、管控等各个方面的信息。

步骤二：集团战略规划

该步骤中佐佳咨询认为要开展集团战略分析，并运用战略地图方法描述集团乃至分子公司战略。与传统战略规划相同的是：战略分析工具在此环节能得到充分地运用，例如PESTEL、波特五力分析、利益相关者分析、企业内部价值链分析、SWOT分析等。

战略环境扫描涉及集团内外环境的扫描，不同的企业所需要分析的环境因素可能是不同的，企业不可能也没有必要对所有的相关环境因素进行分析，这是因为不同行业类型企业的外部环境相关因素不尽相同，因此对环境分析的需要也就不尽相同。作为一个企业的领导者应当要求相关人员有目的地抓住集团涉及（或未来有意向涉及）的关键战略环境因素，特别是要找出对本集团经营发展前景具有较大影响的萌芽或潜在影响因素；完成集团战略环境扫描后就进入战略地图绘制阶段，该阶段你也可以理解为战略规划阶段，因为平衡计分卡体系中战略地图本身是描述战略的工具。战略地图绘制涉及《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》等文件的编辑与撰写。

应当指出：将平衡计分卡与集团全面预算管理、组织绩效评价、人力资源管控相链接，设计基于平衡计分卡体系的集团战略管控流程制度等，也是平衡计分卡体系所重点研究的内容。该方面内容我们在管控流程与制度步骤中进行设计（如集团战略管控流程、预算管控流程、集团绩效评价流程等）。

第三步　集团管控模式设计

佐佳咨询认为设计集团管控模式是战略执行变革的第三个操作步骤。如前所述，集团管控模式设计实际上是根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理，它统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化设计，因为“管控运作”必须服从“基本准则”。

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