三、侧重于对事件结果的事后考核，不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和前馈控制。绩效考核仅仅是一种管理工具与手段，不是目的，其目的应该是推动高绩效，因此，知道事件结果的好坏固然重要，但更重要的是知道怎样取得好的结果，怎样具有好的成长潜力，因此价值链业务流程的实时评价和前馈控制就非常重要。

四、注重企业内部的考核，而不重视企业与外部利益相关者的关系。决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部，而且还包括外部利益相关者。因此，绩效考核不仅要重视企业内部的考核，也要重视考核与外部利益相关者的关系。

五、惧怕失败而拒绝创新，或者过分追求创新带来危机。创新总是与风险挂钩的。如果接受绩效考核的部门缺乏对自身创新成功率的清醒判断，很容易因惧怕失败后的风险而拒绝内部创新。

六、绩效管理无法衡量企业资产增值与个体的关系。造成企业内部绩效管理的标准完全依靠历史数据与行业常规，掩盖了同样的经营成果在企业资产、人力-全球品牌网-资源、管理上的差异。

七、无法解决企业短期利益与长期利益的冲突。承担绩效指标的部门根据自身设定的组织目标，全力组织资源，对于和自身绩效目标无关的组织学习、知识积累、服务质量、企业文化、部门互助行为无动于衷。特别是完全根据部门业绩设定绩效进行考评的服务型企业，很容易发生部门之间隔阂或集体跳槽的问题。

任务导向绩效管理出现种种问题的关键，在于绩效管理与企业的战略规划脱钩，接受绩效管理的人群无法正确理解自身在组织绩效中的作用，各个环节自行其是，同时，绩效管理负责人缺乏有效的手段与资源来协助提升绩效。

绩效管理系统本质上是企业经营管理信息的传递与反馈控制系统，它需要正式的程序、衡量方法与标准，并结合相应的激励机制来保证企业战略规划的顺利实施。如前分析，任务导向绩效管理系统存在很多问题，除了技术应用上的问题，突出的原因就是与企业的战略规划脱节，无法系统考量与控制企业的经营实绩并将其传达给管理层。

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