建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。

　　建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部由105人减至45人。尽管精减干部这一工作经受了严峻的考验，但柴永森总经理还是坚持按海尔的文化做了。

　　改革干部制度，变“相马”式的干部提拨制度为“赛马”式的竞争制度。公开“招聘”选拔一流人才，充实各部门干部岗位，销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。

　　调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者的需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品牌投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。

　　海尔集团对原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想提出批评，指出“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。过去该公司营销人员在夏季前后的洗衣机淡季，常常呆在企业里。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地，强大的“淡季市场”，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。最成功的例子是“小小神童”的洗衣机的研制开发。每年6-9月一直是洗衣机销售的淡季，但是夏天人们不是不需要用洗衣机洗衣服，而是现售的洗衣机容量太大，多数为5公斤型，换下一件衬衣扔到功能5公斤的洗衣机里，要浪费很多水，所以不用洗衣机洗。针对这一点，海尔开发了一个“小小神童”洗衣机，1.5公斤容量，3个水位，最小水位洗两双袜子。这种洗衣机开发出来，开拓了一个淡季洗衣机市场。当其他洗衣机产销量下降时，海尔“小小神童”却直线上升。

　　企业并购专家张雪奎（欢迎订制张雪奎讲师企业并购课程13602758072）教授认为，企业并购不是简单的企业合并到一起就算完工，海尔的并购，首先就要将海尔的企业文化灌输到被并购的企业，从企业制度到员工思想，都要打上海尔的烙印，这种并购才能够使被并购企业迅速融汇到海尔这个企业集团之中，形成强大的凝聚力和战斗力。

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