在这里，同样需要强调的是：一个品牌有价值的原因在于主导一个品类。
1、 可口可乐独占60%的全球可乐市场。
2、 红牛独占43%的全球能量饮料市场。
3、 星巴克占有73%的高端咖啡店连锁市场。
4、 谷歌占有63%的全球互联网搜索引擎市场。
5、 泰特拉拥有全球80%的热带鱼市场。
6、 霍纳拥有全球85%的口琴市场。
7、 斯坦纳光学公司拥有全球80%的军用望远镜市场。
8、 美体小铺主导了美国“自然化妆品”的品类市场。
9、 全食公司主导了美国“有机食品”连锁的品类市场。
10、 塔可钟占有70%的墨西哥快餐市场。
11、 麦当劳的销量比汉堡王多133%。
12、 百威啤酒的销量比米勒多156%。

企业进行产品线的扩张与收缩在短期与长期之间是一对矛盾体。因为，扩展产品线在短期内可能会增加销售，但是它却和打造品牌的方法论背道而驰。品牌的成功塑造需要的是收缩焦点，包括收缩企业的焦点、产品的焦点、品牌特性的焦点。而更多产品线的扩张、品牌延伸都是在稀释品牌；而稀释品牌在短期内却是很容易赚到钱。但是从长期来看，它将削弱品牌的力量，直到它不再代表任何东西为止。这就是为什么企业很难实施聚焦策略的主要原因。

1、 打败中国彩电之王长虹的不是海信、TCL、松下电器的功劳，而是长虹空调的功劳。在1997年长虹企业净利润达到了26.1亿；自1997年10月长虹推出空调以来，到2003年长虹企业净利润只有2.06亿；到2004年长虹企业巨亏36.81亿；至今为止彩电之王长虹还是没有恢复元气。
2、 打败三九胃泰的，不是吗丁啉、江中健胃消食片的功劳，而是三九啤酒的功劳。
3、 打败通用汽车的不是竞争对手的功劳，而是通用汽车产品线过长以及早期各个品牌之间无节制、自由发挥、各自为战、稀释品牌的功劳。
4、 打败IBM的不是康柏、戴尔、微软、硅图的功劳，而是IBM进行品牌延伸、产品线延伸的功劳。
5、 打败中国星月集团的不是其它竞争对手的功劳，而是星月集团涉足房地产、工具、门业、太阳能、金融投资、动力机械、IT产业，多元发展、集团化运作的功劳。
6、 打败春兰空调的不是格力、奥克斯、美的的功劳，而是春兰摩托车、春兰洗衣机和卡车、重型设备，企业多元化、集团化运作的功劳。在2007年春兰集团年报披露，其财务亏损达到了4亿元；经过连续3年的财政赤字之后，遭到中国证监会停牌的通知。
7、 打败中国海尔的不是其它竞争对手的功劳，而是海尔洗衣机、海尔电冰箱、海尔空调、海尔手机、海尔热水器、海尔彩电的功劳。海尔想把自己吃成一个“大胖子”，反而造成“消化不良”的后果。

井冈山红军“四次反围剿”的成功经验在于：将敌军对红军的一个“大围剿”，改变成红军对敌军的许多“小围剿”，以取得局部的战略优势，各个击破。中国的相当一部分企业应该学习红军“反围剿”战法：伤其十指、不如断其一指；伤其十师、不如歼敌一师。

企业陷入“产品线延伸、品牌延伸、多元发展”所谓“合乎逻辑”的陷阱，是基于企业增长的需要；或者是采纳了“麦肯锡”、“罗兰贝尔”等国际著名管理咨询公司所谓的“国际优秀经验、国外企业最佳实践”的建议方案；或是基于学习、借鉴了《追求卓越》、《基业长青》“优秀案例”以及企业以前所谓的“成功经验”所产生盲目自信的结果。相信中国还会有相当部分的企业将前仆后继地进行着某种尝试。

历史总是重复着昨天的故事。当中国一些所谓的“优秀企业”、“最佳浙商”因产品线延伸、品牌延伸、多元发展取得“辉煌”战果而举杯同庆时、沾沾自喜时、站在“艳光四射”的领奖台“高阔谈论”时，或许它们的竞争对手、国际巨头正在暗自窃喜、独自偷笑。并且希望或者“鼓励”他们能够继续“发扬风格、发扬连续作战”的精神，以取得最后的“辉煌”。因为他们知道：毁灭一个企业、毁灭一个品牌最简单的方法就是品牌延伸、产品线延伸、多元发展。

马云说：只要你成功了，说什么都是对的！因为它提供了一个无法让你反驳的理由。这正是中国企业的悲哀所在。企业有的因自己的犯错而失败，企业有的因自己盲动、频繁改变而衰落；而有的企业因别人的犯错、自己什么也不做、维持现状而成功。所以说，这个世界很奇妙，这个世界同样也很精彩。
作 者：吴春芳 品牌网的品牌顾问，品牌战略研究者。原杭州凯盛品牌传播机构品牌战略研究中心主任、首席品牌顾问、讲师。首创“品牌非对称性错位竞争模式”和“品牌塑造珍珠链”理论。
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