不让上下级之间出现“虚焊”
　　一家公司的老总时常发现，他布置了工作以后，下级并没有主动去执行。后来，一位下级对他说，那是因为下级做完工作后，要排队等待上级的批复。这个等待的时间往往很长，时间久了，大家就形成了一个习惯——不急。
　　这个现象被德鲁克称为“组织中上下级之间出现的虚焊”——避免出现这一现象的关键，是上级要重视合理授权问题。
　　韦尔奇认为，自己最好的管理经验就是授权。他说：“我授权让其他人尽职尽责地去完成他的工作——也许有时候这些下级做得并不合我的心意，但我知道从公司的角度看是对的，我都会接受下来——我的工作就是这些。”
　　现在，不少国际化大公司的管理者在休假的时候，不会过问公司的日常事务。德鲁克说，“一个好的管理者会让每一个下级知道他们应该做什么，能够做什么，如果每一项具体的事情都需要上级批准，下级就会懈怠，只等着上级为他做出决定——更多的时候，需要下级自己做出决定。”
　　而要做到这一点，管理程序的设计要做到精细。比如，一个请示报告从哪一级到哪一级需要多长时间，一个投诉在多长时间内完成调查并给予处理结果等等，都应该规定出明确的时间。

保持员工的服务热情
　　销售公司的效益最终要通过销售终端来体现。而成年累月地和顾客接触的加油站基层员工，如何保持工作热情，就成了精细化管理中的一个重要方面。
　　我们经常会看到加油站前厅的地上有积水、碎屑，甚至还会看到员工光着膀子在自来水管下冲凉，或者一副懒洋洋的样子面对顾客……这些情况的出现并不奇怪，有这样表现的大多是我们的“老”员工。精细化管理的一个重点，就是要有相应的措施，给予这些老员工以必要的刺激，使其保持工作中的热情。
　　要教会加油站的员工如何处理特殊情况，混油、加错油、收错款或面对质疑、面对指责甚至谩骂时，应该如何说、如何做；教会员工面对不同的问题用不同的方法去处理；教会员工哪些问题需要马上求得上级的帮助，哪些情况自己就可以果断给出答案……这些问题应该列入公司的日常培训内容。

与第三方协同发展
　　在销售过程中，销售公司经常与被称为第三方的供应商、工程承包商、运输商等发生业务联系，这里面的精细化管理也是一个需要注意的节点。
　　现在，国际化大型公司普遍会把与第三方合作的部分，纳入自己的安全与内控管理体系，要求第三方合作者认同公司的管理理念，使用公司的管理办法。
　　中油碧辟在物流配送上，采用的是第三方物流配送。开始的时候，负责运送的汽车仍由运输公司负责，结果发现配送效果并不理想，运输公司及司机个人因收入不理想而有怨言。后来，他们改变了配送计费方式，将运输车辆纳入公司的管理体系，从装油到卸油的每一个环节，均由公司统一调度，就连行车路线也由公司根据路况进行合理安排，运输过程实施全面监控。结果是配送效率大大提高，运输公司和司机的收入都得到相应的增加，最后的局面是皆大欢喜。

避免进入八个误区
　　一是把精细化管理当成不易实行的难题。认为精细化管理难以实行的人很多是新管理思维的热情实践者，认为精细化管理的经验已经陈旧，抱着不信任的态度。
　　二是把精细化管理简单IT化。认为推精细化管理就是实现信息化，就是实现系统升级，过于迷恋IT系统和技术，而不重视IT背后的流程合理化和IT系统的实效性。
　　三是把精细化管理世俗化。认为精细化管理就是把事情做得更细一点、分析得更深入一点，就是在推进精细化管理了。
　　四是把精细化管理孤立化。常常在一个部门推进精细化管理，而其他的部门则原地踏步，这是因为，我们没有把推进精细化管理看成是协同一致的管理模式。
　　五是把精细化管理形式化。追求流程的完美、表格的精细、文字表达的精致，却很少考虑执行得如何。
　　六是把精细化管理过于复杂化。认为精细化管理就是要做得很复杂才行。精细化管理相对于粗放式管理而言，肯定要复杂得多，但是如果对于“复杂化”的度把握得不好的话，执行的人理解不了消化不了，则不可能达到相应的执行效果。
　　七是把精细化管理静态化。精细化管理是一个动态化的过程，应该是一个从粗放到比较粗放、再到稍微精细、到比较精细、最后到很精细这样一个循序渐进的过程。
　　八是把精细化管理竞赛化。通过劳动竞赛的方式来推进精细化管理，在初始阶段对于提高大家的认识和提高大家的参与意识，是一个不错的手段，但从长期看，精细化管理的有效实施，依靠的不仅仅是一两次的劳动竞赛。（来源：油商周刊 　策划 夏鹏举 主笔 李文彦 梁 晶）

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