众所周知，全世界有两种最基本的做战略规划的方法论----分析型战略和构建型战略。
构建型战略它说的是一个企业，不要因你有什么能力和资源做你合适的事，而是看应该做什么事，价值回报是最大的，发展前途是最远大的，根本不要考虑你有没有能力和资源。
然后你反过来去建设、构建那个能力和资源，来满足进入战略之所需。
构建型战略的对立面就是分析型战略，通过对宏观，中观，微观环境的分析，以及对自身的认识和挖掘，确定适合自身，发挥自身优势的一组战略方案，从中进行选择。
分析型战略是一个站在现在，用延伸的眼光看世界的方法论，收敛的，过滤了大量不确定的，宿命的战略。如果公司是在欧美倒也罢了，没有重大的发展机遇，只要抓住那些重要的缝隙，优化资源配置，提高效率就可以挣大钱，但如果是在一个伟大的机遇倍出，机会横流的时代，你们用分析型战略就是浪费机遇，是个宿命战略，
分析型战略其实是我们力图可以用分析形态去表达一个天才的设计，战略设计出来以后，其实是可以用社会上现有的公理去推断的。
但是现有的社会公理不能正向推断出一个天才的判断，所以分析型战略不能说它就错得没边没沿，它就完全失败,其实分析型战略，是在解决西方产权和管理权的分开后,如何让所有权看懂经营权所有者所做的决策，这应该是分析型战略做了一个非常大的革命性的推动。
另外，毕竟大部分企业是混沌的，追随和看不清楚行业的本质的，是高度处在黑箱运作的层面上面，所以分析型战略在很大程度上，引导了社会上的企业理性的投资和理性的运营，我们讲分析型战略它的意义还是有的，就除了拥有大资本的企业，可以做出创新型的战略以外，其实分析型战略使得拥有一丁点资本的企业，也能够做出相对创新的战略，不是说非得要资本大到多大才能做出来.
像GE，IBM等大集团的战略是由自己来做。西方早就看清楚它的本质是虚伪的，所以真正的牛，很牛的大集团，是自己做战略，在整个宏观的大的框架性的思路，他不再信赖咨询公司，因为认为你是做不出来的。那么请战略咨询做什么，就是做职能战略，一个点，深得不能再深的那个点，你来帮我做一下，就是真正考咨询公司的功力、知识库、自信、信息收集和挖掘能力。
很多企业有了战略以后，然后背靠背，不告诉结果，让分析型战略再分析一遍，以及把我们的结果告诉分析型战略，让分析型战略在分析过程当中，找它的漏洞，找富余的创新空间，恐怕也是西方对分析型战略一个较大的利用。

白万纲，管理资源网专栏人物，中国首席集团战略与集团管控专家，清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，多家超大型企业集团的独立董事。

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