早在2004年驻扎山东德州贴身服务皇明太阳能公司多个品牌项目时，徐久洲品牌钻家曾深为一个问题所困扰：民营企业不能长期坚持执行战略！民营企业的老板做大做强之后，多数都很自负，在高速发展中遇到瓶颈时，往往急于求成而不顾战略的连续性，一味的急功近利，一拍大腿定下一个战术，一拍脑袋定下一个另战术。——徐久洲《共有品牌之20》。

【全文解读】作为智业外脑顾问该如何帮助民营企业老板，在当下如何实施正道转型？本文为徐久洲品牌钻家2004年原文《兵法论：提升民营企业的组织战略 》升级版，8年精彩延展，20年实战分飨，再度描绘太阳能企业蓝图！助力中国民企早日实现理想愿景！

一、相机而行，伺机而动

M公司为太阳能热水器企业，决策者及高层借助外脑的战略引导下，成功跨入国内太阳能热水器领域一流企业行列。已成昔日风云史，在现今瞬息万变的全球一体化市场中，企业想要实现自身战略的短期目标，当依靠特殊的市场机遇及企业决策者超前的经营理念等，以企业的市场业绩及利润等来印证。但是，又如何保证企业的可持续发展，从而达成长期目标呢？实践证明：在企业已经基本上清楚战略的前提下，要求领导者具有先进的经营理念、拥有世界先进技术、高质量的产品等因素之外，还要高度重视企业内在资源的文化素质的建设，保持和不断提高自身的核心竞争力以求不败。徐久洲认为，M公司已经进入了发展中的一个转折期，拥有集团的支柱及丰富的可共享资源，但是业绩处于大滑坡的危机态势，M公司的发展已经跟不上集团老板（前提是老板的强势思想是正确的）的思想及要求了。如何是好？

老员工多数属于棍棒打也不走的家臣，而空降兵雇佣军始终是要走人的客臣。集团尚且处于投资开发建设新概念房地产的困局。怎么办？

现阶段，M公司需要系统思考制定全新战略，强化组织战略实施能力，对外实施“请进来、走出去”曲线求援战略，以“一个声音、一个形象”互动传播，内部坚定运用营销管理的PDCA（不要轻易改动历经考验的专业术语），将基础工作夯实，进行战略转型，与集团的大战略（前提是有明确战略）思想统一，并确保组织的长期可持续发展及战略目标的达成。

二、令之以文，齐之以武 

历经8年，徐久洲再度踏马赴德州，发现M公司存在的种种问题，似乎没有得到解决或妥善处理，并引发更多新问题：

01、子品牌与品牌、公司与集团的关系定位含糊不清，未达到决策者的战略意图；

02、官僚作风，高度集权，组织管理机构混杂重置，管理人员繁多，返工率很高；

03、子公司与子公司、部门与部门之间协作不够，执行力弱，缺乏军团作战精神；

04、全员工效低下空喊口号，遇事多互相推委，面对老板发火训斥没人敢说真话；

05、人力资源战略规划缺位，晋级遥遥无期望，导致员工流失率飚高丧失归宿感；

06、绩效考核体系规划欠佳，考核繁琐不合理，个人绩效与组织绩效为表象结合；

07、薪酬体系设置有待优化，未能体现激励性，更缺乏承诺兑现的激励政策刺激。

民营企业管理缺乏“法制”，或许是中国几千年的统治以“人治”为重。之所谓“赏不避仇，罚不避亲”，就是“当赏赐时，即便他是仇人也要赏赐；当惩罚时，即便他是亲人，也要惩罚。”如果当赏不赏，或当赏重而只赏轻，谁还会努力呢？大家都消极怠工；当罚不罚，或当罚重却只罚轻，谁还会遵守纪律、听从指挥呢？大家都肆无忌惮、任意所为了。“废一善，则众善衰”。如果罢黜、排挤一个有能力有功劳的人，致使其他有能力有功劳的人，以及有进取心的人就会消极灰心。

20世纪70、80年代，英特尔的前总裁格罗夫使公司的领导意识到，在企业环境中，集体同一感和共享成功的承诺必须被一种危机感所驱动。于是，领导层为提高员工的凝聚力经常提供一些强刺激来应对常规威胁。公司的创建人之一戈登摩尔把公司的注意力引导向加快技术革新的需求，并通过预测电脑芯片的速度在每18个月提高一倍来实行对生产成本更积极的管理。为了加大压力，格罗夫把对竞争对手把持持续的警惕和出其不意地开发新市场作为其管理哲学的标志，充分体现在他的名言“只有偏执狂才能生存”里。
并且多次传播，竞争对手面对新进展和无法预测的市场发展产生恐惧。搜狐创始人张朝阳亦言“只有诚惶诚恐者才能生存。”实乃中国的一句老话：生于忧患，死于安乐。正是在这种气氛中，英特尔公司培养了危机中员工团结一致、共同迎接挑战的能力。

近期，徐久洲多次提及二次创业的概念，如果员工心中没有集体归宿感、同一感，危机意识及过度压力会加重员工的疑虑，加快员工离职。因为他心中没有把自己和公司紧密结合起来，他为什么要与你共患难呢？他换一家没有危机的公司岂不更爽？这和“卒未亲附而罚之，则不服”的道理是类似的。

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