职位评估作为薪酬和其他人力资源管理系统的基础，其重要性已得到专业人士的普遍认可。但是职位评估的难点在于实施与应用。通常，自己开发一套系统的成本与难度是很高的，而且不成熟的系统造成的偏差会对后续的薪酬给付或其他人力资源操作带来麻烦。因此，通常一些规范的企业更愿意使用成熟的职位评估系统。

　　　在人力资源管理领域虽然讨论的热点很多，比如战略，领导力，能力体系，企业文化，但不可否认在实际操作中，薪酬管理仍然占据着绝大部分工作量。我们意识到，在企业薪酬管理过程中，往往有两大问题最为困绕人力资源从业者。一是薪酬方案的制定，一是与员工进行薪酬方面的沟通。我们引入“职位评估工具”针对这两个问题提供一些解决方案。

　　职位评估是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪７０、８０年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时在美国有７０％以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及为薪酬给付提供依据。

　　这套职位评估系统共有４个因素，１０个维度，１０４个级别，１２２５分。评估结果共可以分成４８个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在４个因素１０个维度上进行评估打分。将分值总和以后，就可以形成职位序列并按照企业的意愿划分层次。回到前面的图二，这个职位构架中的每一个职位都有分值，并且企业将其划分了数个层次。有些层次中有好几个职位，它们的岗位工资也很可能就在同一个级别中。而有一些层次则是空白的。在这种评估结果的依据上进行薪酬给付，无论是“拉开差距”，还是“良性竞争”，都是有坚实的、有说服力的基础的。

　　在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性跨国机构和一个二、三十人的小公司如果不经过调整是不能在同一平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额２０倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为５，而配送型企业一般为４。另外员工人数也是一个重要规模因素，管理５００人和管理５个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，我们可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。

　　由于现今阶段国内面临薪酬体制改革的公司越来越多，职位评估是国内原有相对欠规范的薪酬体制向规范合理的薪酬体制过渡的必经程序。理解职位评估的系统，掌握职位评估的方法，也成为现代人力资源专业管理人员的必修课。

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