根据美邦服饰上市时的发展目标，其计划在人口100万及以上的城市采取购买和租赁的方式新建店铺68家，其中直营店31家、加盟店37家。然而上市后短短8个月内，美邦已将浙江、福建、上海等省市的39处商业地产收入囊中，超过目标一半以上。

与开店速度相对应的，美邦供应商压货的力度闻名业内。上市后多数加盟商与美邦签订的三年经营合同中，有一条每年25%业绩增长的硬性规定。并且美邦方面声明，加盟商如不签，就取消特许经营权。“每个季度都有订货指标，远远超出门店所能消化的程度。如果少订点，就会被告知要移交代理权。”前美邦加盟商丁先生说。

由于服装订货存在时间提前量，货品一旦生产结束即被运往各家门店，如此高流转下，包括美邦在内的多家服饰企在2008—2009年，库存状况空前喜人。

高速奔跑“后遗症”

然而，初期优势明显的经销商特许经营模式，到了一定规模就会出现信息反馈不畅、终端控制乏力等诸多问题。“2010年之后，服装行业整体的销售情况没有预期增长得那么多，门店经销商撑不住，问题就暴露出来了。”上述业内人士说。

当大量加盟商开始到总部要求提高订货折扣时，周成建首次意识到如果任由加盟商的力量壮大，公司可能陷入被其“绑架”的局面，因此他不惜以高出加盟店5倍的成本开直营店，加强对销售渠道的控制权。

周成建不曾料到的是，加盟店与直营店之间也随之开始出现裂缝。“公司允许我店里的部分过季衣服8折出售，但过两个路口的直营店却打着5折6折的牌子，我怎么卖得出去？”美邦加盟商怨声载道，“到后来全力上阵，利润也只有5—6%，只好尽快转店。”有资料显示，美邦销售团队分为直营店和加盟店两部分，直营店的销售会考核业绩和单店盈利，但负责加盟商的销售却只顾业绩指标。

直营与代理的冲突并不能概括问题的全部，决定服装品质的两大核心——设计、面料，美邦也屡遭人诟病。名为“FF”的前美邦设计师说，他难以理解公司选取设计图的标准，领导前一天定下了10份样图，仅仅过了一个晚上，该领导就表示其中8份都要重新画过。“类似情况发生多了，有想法的设计师当然留不住，导致衣服图案品质不稳定。”

至于面料方面发生的状况，有关美邦衣服易缩水变形的抱怨，在各大网络论坛随处可见。“生产在外的轻资产模式也有弊端，产业链的生产环节不在自己掌握之中，也就很难平衡设计与品质、销售与库存的关系，这边销售遇阻，那边供应商还在加班。”上述业内人士评论道。

内外受挫

眼下的国内服装企业内外受敌。一方面是企业内部暗流涌动，另一方面是面临外部激烈竞争。2009年后，ZARA、H&M、优衣库等国际著名快时尚巨头加速进入中国市场。这些快时尚品牌动辄1000平方米以上的直营店，除了彰显瓜分蛋糕的信心，也引得美邦们羡慕：以ZARA为例，其每年生产服装款式超万件，每周供货两次；从识别流行趋势到将新款时装摆到店里，仅需15—30天。更为重要的是，由于产品销路反馈及时，周转快，库存低。

事实上，周成建早有出手。美邦服饰2008年推出的副品牌“Me&City”，即在紧追ZARA与H&M的步伐，据了解，“Me&City”品牌从工厂生产到门店上架最快只要20-30天时间；50—60人的设计团队，设计人员来自台湾地区、韩国和日本等。就在美邦为“Me&City”大张旗鼓地投入时，2010年第一季度财报显示，公司净利润同比大幅下挫九成。2009年全年，美邦的销售收入为48亿元，而“Me&City”仅为3.5亿元，处于亏损状态。

接近美邦的人士透露，2010年开始，“Me&City”开店的时间有所放缓，有些产品因此错过了最好的销售时间，导致存货比例较高。

美邦遭遇的最后一记重创来自外界环境。“近两年气候无常，冬装上市时不冷，春装上市时不暖；再加上总体经济形势不明的情况下，消费者购买欲下降。多数服装企业零售增幅远远低于预期，甚至下降。”中国服装协会秘书长王茁说，“如此，较高增长预期的货品准备必然造成库存上升。”

各种原因综合起来，美邦的前景不禁令人担忧。“时尚演变的周期越来越短，市场不允许品牌太长时间地徘徊在弯路上寻找方向，‘美邦们’需要尽快上路。”业内资深人士说。
 

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