哲学推广要结合人事管理

2010 年，我们开始推广稻盛哲学。我们获得的经验是，一定要把哲学推广和人事管理、干部提拔结合在一起。学归学，做归做，中国人早就会了“说一套，做一套”。

因此，哲学推广和干部提拔一定要双管齐下。这会带来很大的阻力，但我没有想到，阻力不来自于员工，而是来源于身边的高管。这些人之所以不接受，有两个原因：一是他们是成功者，往往有固有的价值观，如何去驾驭员工，也有自己的一套方法。他们认为，过去的做法是有效的，是不能变的。另外，还有人认为，日本人这么做可以，但如果把权力交给中国员工，肯定要乱套。当然，也不排除有些人因为权力高度集中，而有很多“私”。他没有办法把业务做到全部透明公开，因而不接受这种模式。此时，就看你有没有决心了。这两年多来，因为辞职和我们调整的高管超过了1/3。后来和稻盛交流，我才知道，他去日航后，董事会换了80% 的人——日航的董事们也不接受新的做法。

令我意想不到的是，中层和基层员工反而比较容易接受。你把权力授予了员工，管理上也是透明的，这会让员工感受到极大的信任，同时，也有了责任感和荣誉感。我觉得这是天然的，就像社会一样，老百姓渴望民主自由。

我们的一个人事政策已经下来了，如果某个总经理，有70% 的人不信任他，就必须给他调岗。在过去，员工不可能有这种权力。在之前，有个别领导会作威作福，看到员工不顺眼就经常讲“明天滚蛋”，这样的人也被我们辞掉了。作为员工，他的工作需要一定的稳定性和延续性，而且企业必须是他的依靠——在过去，我们没有感受到这一点。

总之，在学习和培训的时候，就需要调整人事。调整人事是一个很痛苦的过程，你要把干部队伍按照新的标准来要求。一定要让他觉得你是真的，如果不按这个要求来，我在阳光100 就干不成了，或者说现在的老板不喜欢这样的人了。只有如此，才能让哲学真正落地。

阿米巴不神奇

我接触了很多学稻盛的人，很多人都有一个误区——阿米巴很神奇，想马上利用，来提高企业效益。实际上，阿米巴不神奇，但它的哲学共有很神奇。

阿米巴的首要目的不是产生经济效益，而是培养经营者。阿米巴也不是“承包”，在阳光100，我们称之为UTF（目标联合体）。UTF 就是一个团队或者经营单位，它有权力负责某个项目或者标段，例如土建工程或精装工程，但其还需要专业部门来支持和监督。产生的效益，不完全和奖金挂钩，而是和荣誉挂钩。如果亏损，也不需要“赔偿”，而是对其进行培训和提高。当然，做得好，会有长期回报，这个回报是多方面的：升职和加薪、能力提升了、品德提高了、得到了更多人的拥护、拥有了工作的意义，等等。

每个UTF 长的权力都很大，例如，一栋高楼可能需要投资1 亿元，都得归他管。当时我们也有犹豫：UTF 长有没有能力管好这笔钱？但事实证明，效果还是不错的。因为只有前线的人才知道，他们花的每一分钱是否是合适的。

通过推行UTF，我们最大的收获是形成了“倒预算机制”和“原动力机制”。

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