解决“不标准”的另一半  在瑞尔齿科，所有复杂病例实行跨部门会诊；每个季度，一个地区的所有诊所都会集中起来召开本地区病例报告会，每个诊所每天都会花半个钟头开晨会，全体医生把头一天的全部出诊情况过一遍，既能帮助主治医生查漏补缺，又能有效地进行病例分享。
　　“比如有一位在无痛治疗方面很有心得的医生，有一次他给一个50多岁的病人拔牙，病人居然睡着了，我们就会特别请他分享如何实现无痛治疗。”李天军说，“其实，这位医生分享的都是一些细节，但细节里蕴藏着魔鬼，仔细体会才能觉察到奇妙之处。”比如，这位医生分享道，“不要以为成人就一定比小孩勇敢，我会对病人拿出最细最短的针头，告诉他这是四岁小孩用的，不用害怕。而且打麻药前我会在进针的部位擦表面麻醉的，绝对不痛。”又如，注射麻药的时间越长，口腔内的组织承受的压力就越小，病人越不痛。所以，别人打麻药只要十几二十秒，这位医生一般花5分钟；再如，将医疗器械放在患者不易看到的一侧，轻拿轻放，尽量不要引起他的注意；针对患者反映的麻药渗入口中很苦的情况，及时用棉球擦除或让护士用棉签压在进针口旁边；在为女患者治疗时注意保持距离，尽量不弄花她们的妆容，等等—在瑞尔齿科，这些都是需要被记录、传播并复制的隐性知识。
　　从故事到制度  在隐性知识的传播方式上，说教或灌输并不符合服务行业的特性。龙湖物业的传播方法是“讲故事”。该公司每年都会收集几百个各类员工和业主的故事，要求管理团队在周例会和月例会上讲员工的故事。故事通俗易懂，员工感觉非常亲切，这就是他们身边的人和事，下次再遇到同类问题，就知道怎么处理了。长期积累下来，会形成各种业主需求的处理模式，有点类似于英美的判例法。当然，龙湖物业并不止步于此，这些大大小小的故事，还会被总结成知识案例，大约用3个月的时间，经过知识管理部门筛选和讨论后形成制度和文化要素。（见后文案例《龙湖物业的故事会说话》）龙湖的隐性知识传播和管理方式和西方学者提倡的知识管理方法十分类似—从繁复的数据库和大量信息中提取有效知识，并把它们归纳进入一个“中央知识库”，然后让每个人去使用、实践、总结和反馈，使得这一知识库不断吐故纳新、逼近客户需求。
　　知识管理六步骤  无论是例会分享，还是“讲故事”、“传播故事”，服务性企业一线员工的隐性知识管理都需要特定的组织制度加以保障。有西方学者通过观察呼叫中心的员工隐性知识管理，总结了如下六个步骤，保证隐性知识能够在服务企业中沉淀并传递。
　　首先要让知识管理成为工作流程的一部分，员工可以根据实际工作情况随时更新知识库。若不纳入规定的流程，知识管理可能只是兴之所至的一种发挥，随时发生，随时散落，无从总结。第二步，要让知识易于为员工所获得和使用，这就要求企业用某种形式将隐性知识“显性化”，并且要充满亲和力和吸引力，“讲故事”就是一种有效的手段；第三步，知识管理必须获得管理层的大力支持，否则无从在一线得以有效推行；第四步，知识管理要成为企业文化的一部分；第五步，认可并褒奖参与知识创造和分享的员工；第六步，监控表现并分析结果，效果好的继续发扬光大，有问题的及时终止，让“隐性知识库”流水不腐。而在整个流程中，员工被放到了最重要的位置，因为他们不仅是服务的提供者，也是知识的生产者。若能最大程度地激发员工的热情和干劲，知识管理和标准化是水到渠成的事情。而这种激发，则有赖于企业文化。

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