作为一个销售型的企业或者一个营销型的企业，销售队伍的管理成功与否，几乎决定着企业的成功与否。企业的一切业绩都需要销售人员去实现，销售人员完成的是企业将自身服务产品转化为价值的最后一道关口，没有这道关口，前期所作的一切都毫无价值。同时销售队伍又是冲锋在第一线的企业军队，销售员就是我们的企业兵。既然是企业的军队，企业的兵，他也同样具有军队的特性：铁打的营盘，流水的兵。也正因为如此，销售队伍具有了如下特征：

　　1、高度年轻化；

　　2、高度流动性；

　　3、高度压力；

　　4、高度量化；

　　5、高度激情与活力；

　　依据以上五个特征，我们可以凭借以下四个指标去指导销售队伍管理。

新动力比率

　　我们的军队每年都要招收一批新兵进入部队，为军队带来活力。同样，一个企业也需要每年招收一批新人。新人能为我们带来活力，带来不同的思维，新人的到来也同样可以刺激着我们的老队员。深圳万科就有一个新动力俱乐部，每年都去各个高校招收一批新毕业的大学生进入企业，填充到企业的各个部门，注入新鲜血液，增加部门活力的同时培养人才，储备人才，不但满足了部门的需求，同时也符合人力资源建设的需要。可以想见，一个没有任何新人的军队一定也是一个死气沉沉的军队，更不会有活力。

　　那究竟该招收多大的比率才合适呢？如何而来呢？笔者认为肯定不是多多益善。除了新增销售岗位所需要的新动力以外，我们的老团队也要保证有10%~20%的新人加入。这样的比例也可以满足企业淘汰机制以及人才培养机制。既然是新人，我们就从没有一点社会磨练处着手，比如每年毕业的很多大学生就很适合我们。他们没有社会工作经验，很难找工作，而我们恰恰需要这样的。人才是培养出来的，只有自己培养的人才更能够为我所用。

职位变动提升率

　　销售工作虽然是一个很有挑战性的工作，但同时也是一个繁琐的基层工作。在一个岗位上任职太久也会感觉到烦，希望去接触新的职位或者新的领域。相应的，如果员工长期看不到自己以后提升的空间，看不到企业为销售人员提供的更大的舞台，他们就会放弃。销售队伍中员工职位的提升或者变动对员工都是一个很不错的激励。一个在A区域业绩平平的销售员，或许到其它区域就会做出一番成绩；在渠道管理上没有特长，或许在促销管理上有他独到的地方。在适当的时候，对适当的销售员我们可以巧妙的利用工作变动的方式刺激他的激情，发挥他的特长。而一个销售队伍中一定要有销售人员得到提升，如果没有提升，那么所有的销售员都会感觉到没有希望，哪怕只有一个得到提升，大家也会感觉到希望。提升也有很多变相的方法，比如享受主管基本待遇但仍然负责销售代表工作；变负责县级市场为负责地级市场等。员工变动提升比率维持在10%~12%比较理想。其中变动率占6%~8%，而提升率占4%~6%。合理的员工变动提升率能够很好的刺激全体销售队伍的激情。

 

员工淘汰率

　　另一个刺激销售队伍的办法就是实行淘汰制。淘汰制其实是一种很好的机制，可是某些企业只是把它作为一种形式。既然是淘汰就是让不合格的人员出局，而不是说只是末尾的一位才出局。人有人不同，往往在某些地方很有的特长的员工在其它地方就有缺陷，或许通过企业的绩效考核他的成绩就不理想，但这种人我们不能淘汰。有的员工在什么地方都是好好先生，业绩平平，而这种员工或许才是我们真正应该淘汰的对象。淘汰一个员工的标准应该是非常复杂的，企业要认真去研究。同时淘汰员工也应该控制在一定的比率。如果每位员工都十分的优秀，你依据制度不得已淘汰，似乎也不符合人力资源的理念。你只是淘汰最后一位员工对绝大部分销售人员是起不到任何效果的，因为必定只有一个人垫底。但是你要很高的淘汰率必然会引起大家对企业的不满，影响很多优秀员工的情绪。就目前绝大多数企业而言，淘汰率在3%~5%比较正常。当然，具体的情况应该依据企业的自身确定。但执行淘汰制度必然会刺激大家的工作激情，触动销售员完成自己的任务。

优秀员工流失率

　　想留住优秀的人才，淘汰掉不合格的员工，这是任何企业用人的基本游戏规则。淘汰掉员工不忍心但必须去做，可是看见优秀员工的流失更痛心，不愿意去做。所以优秀员工的流失率也是衡量一个销售队伍成功与否的重要指标。

　　员工的流失很自然，任何企业都会有，非常优秀的企业也一样，包括世界上最适合工作的企业。但企业要发展，就必须要有优秀的员工作为支撑。人力资源部，销售部经理其中主要的工作就是留住企业优秀的员工，尽量降低优秀员工的流失率。能够把流失率控制在0%当然好，可是不是每个企业，每个销售队伍都能做到。一般而言，优秀员工的流失率应该越低越好。通过销售人员的绩效考核数据分析，企业如果采用20/80原则，流失率就不能高于5%，而如果企业采用40/40/20原则，那么流失率就必须控制在10%以内。

　　通过以上四种指标，充分的保证了销售团队的稳定性和流动性。让优秀的员工通过职位的变动提升使之沉淀下来，成为企业的中坚力量，而不合格的员工被淘汰掉，离开企业，重新收编新动力以填补这些空缺。所谓“流水不腐，扶疏不堵”。这样的销售团队才具有强大的战斗力和生命力。

　　我们延伸开来，其实可以将以上这四种指标运用到所有企业人力资源管理上，打造企业的军队，真正形成“铁打的营盘，流水的兵”。

　　张思全：专业培训讲师，长期专注于培训和人力资源开发，现从事国内某知名企业培训管理工作，愿与各界朋友交流。

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