四、先按公司现在状况，找到不同渠道之间的平衡点。

　　一个企业有不同的较多的渠道的话，在设计价差体系之前，要摸清渠道之间的关系，找到其价差平衡点。如同一产品，在A渠道是这个价钱的话，B渠道应该加1%来设计价格，C渠道又应该再减1元/箱才能不至于窜货到别的渠道，这样，找到了这几个平衡点，渠道之间的价差体系就好设计了。

　　曾经有这样一个企业，企业决定某一区域内的经销商只负责批发，不能供应超市，超市由企业自己的直销负责。但由于企业没有分析出两个渠道之间的价格平衡点，而最后经销商的货即使窜到了超市，其价格还比企业自供的价格低不少，从而企业不得不退出，还受到超市的严重质疑。

　　这种此渠道的货被窜到彼渠道的现象在市场上屡见不鲜，很多企业大感头痛。这种内耗明显就是企业渠道平衡能力弱，没有找到平衡点的标志，有了这种现象的存在，要建立合理的价格体系根本不可能。

　　五、经销商配送应该值多少钱？服务应该值多少钱？

　　这个你会算吗？一些企业会算，这很好，把这个作为价差体系中的价差，就能很好地解决价差体系设计的问题。但是，假如不会算，那怎么办？可以找参照物，可以去找同行业的标杆！你可以找同行业的标杆企业它们的价差方式。但是，这个还并不是你最终的价差体系结构。这时，你还得找到你所在企业与标杆企业的差距：业务管理能力不如标杆企业强，那么我们就应该在这个价差基础上再乘以一上系数，差得太远，那就翻一倍吧！经销商的本企业产品月销量与标杆产品相比，差不少，那你就又要破费一点了，需要在现有的价格体系上再给经销商更高的折扣或折让……这样，经销商如果觉得你的产品总体上合算的话，他甚至可以只销售你的产品，而将标杆产品搁在一边。不信，你可试试！

　　很多企业在制定产品出厂价格或者消费者消费价格时，可能有时参照了一些标杆企业的价格，但并没发现在制定整体价格体系时，也可以参照此法。原因在于对数据分析运用不够，一直凭感觉。如果能够掌握此种用数据、对比来分析问题，这会给企业解决很大的管理难题。

　　六、不要把市场推广费用搁在价差体系或者是经销商的支持里边，单独列出来。

　　很多企业价差体系为什么不合理，为什么算不清，就是因为将太多的市场推广让经销商承担了，而这部分很难有体系、有工具将其分开。同时，经销商最后有可能将价差体系完全舍弃，甚至破坏，而专注于企业产品推广费用的获取。这会造成价差体系极度混乱。

　　曾经在很多企业的合同中看到，他们很省事地将市场推广的费用当作对经销商的奖励措施，如月销量达到多少，市场推广费用增加多少百分比。经销商如果做得越大，越可以将更多的费用来削减下线客户接货价格，从而会将产品价格越卖越低，造成价格体系不断走低和失衡。

　　七、有可能的话，完全舍弃必须有价差的做法，每一级实现平价销售，最终经销商获取的是配送费用或服务费用等单项奖励。

　　这是最合理也是即将取得主导地位的一种价格体系制定方法。为什么这种方法能发扬光大、蓬勃发展呢？最主要的理论基础就是：渠道成员使产品增值，而其回报就是其所付出的收获，并将这种收获明晰化，区别化。这也体现了渠道成员真正的价值，也便于经销商通过对自己主要功能的了解而进行转型，从而将渠道规范化、合理化。

　　在快速消费品行业，很多大型企业已经采取这种方式来设置价格体系。如饮料行业的终端陈列费用、牛奶行业的配送费奖励、啤酒行业的运输费用等等，各级经销商通过平价给下线客户产品而获得一些针对性的费用奖励。

　　八、价格体系要随促销活动的开展作出相应的调整

　　很多企业会在销售过程中经常制定一些促销政策，并且很多促销政策是针对个别渠道的。但很少顾及到别的渠道会受到这种促销政策的很大影响。所以，在某一渠道的价格体系因促销而受到调整时，一定要注意将别的渠道的价格体系适应性调整。否则将会使其它渠道受到极大影响，甚至于整个价格体系的崩盘！

　　当我们认同渠道是一条价值链，链上有一些环节，而渠道的存在是因为能使产品体现价值，能使产品增值时，我们就能将渠道价差体系进行一些合理的设计，从而使渠道发挥其最大的功能，使产品体现其真正的价值，也使渠道成员获得经销产品的价值。

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