渠道发生了什么?发生的是什么?将会怎样？

　　近几年，经销商遇到了前所未有的压力。

　　一是厂商或品牌运营商越来越善于评估经销商的价值。他们在给出较高利润率时，就会要求经销商承担部分“渠道经营”责任；否则,就只给“搬运工”的钱。

　　诸葛亮演义酒，以及不少品牌，不给经销商压力：厂家自己支付进场等费用，自己承担呆坏帐等全部风险(至于最终能否完全兑现其承诺还不得而知)；但只给很微薄的价差。经销商抱怨说：“我们不过是资金雄厚的搬运工”。

　　而另一些模式，给予经销商的利润很丰厚，却要求经销商承担“额外负担”。如烟台长城葡萄酒的“营销商模式”、剑南春旗下金剑南的“金剑营销”模式、剑南春旗下品之味的“项目营销”模式等。

　　二是零售商越来越“忽视”、越来越不肯承认经销商的价值，视之为“多余的人”。它们先是叫嚷“直接向厂家进货﹑降低成本”,似乎经销商只是累赘，经销商的存在不仅不能降低流通成本、反而增加了渠道其他成员的负担；

　　后又是先货付款﹑卖完结帐,再发展到月结﹑双月结﹑季结,帐期越拖越长，逐步形成了无条件长账期的交易规则；再就是进场费、条码费、店庆费等一系列没有回报的费用；

　　更恶劣的, 超市倒闭、恶意拖欠事件；还有专玩“蒸发游戏”的“职业零售商”,使经销商血本无归。　　　

　　面对渠道变局,经销商们的态度可以分为5类:

　　有人抓住了机遇﹑建立了新的盈利模式、迅速从弱小走向强大；

　　有人看到了机会却力不从心，或对机会决心不足、心存疑忌；

　　有人看到了变局却只知道那是危机、不知那里藏着机会,徒然怨天尤人, 感叹“做则找死，不做等死”，束手无策；甚至做出类似唐吉坷德似的“英雄主义”举动，企图抗拒大卖场等新型的零售业态、抗拒渠道合作的新格局；

　　有人面对变局误以为“不过是过渡期﹑不过是行业性低谷周期”,心存侥幸,以为风雨过后必然就会有彩虹；

　　有人则迟钝﹑麻木,茫茫然不知道变局的发生。

　　变局的识别与评估

　　渠道上下游“夹击经销商”,为什么?

　　这些力量的合力，将把经销商挤向何处?未来的渠道格局是什么?

　　美国等发达国家市场的渠道格局已经给了我们预示；科特勒、Stern等大师的著述也早已阐述了这种渠道变革的规律。

　　遗憾的是，我们的许多经销商、营销人，从来就是重视“买卖”轻视原理、重视战术技巧而瞧不起“空洞理论”的。

　　“变局”出现的关键，是“价值链”中部分与经销商有关的工作的价值的贬值。而一些正在被高度重视的、正在增值的、经销商可以大有作为的工作，又没有被识别。

　　在商品短缺时代,产品“覆盖率” ﹑“接触面”几乎就是“销售量” ﹑“市场份额”的同义词；拥有资金实力与网络的经销商自然而然成为渠道之中举足轻重的成员。

　　而在市场竞争白热化的今天, 经销商所擅长的分销﹑物流,不再是业绩提升的关键因素；资金实力与网络不再重要；“品牌推广”成为业绩的最关键点；甚至,当产品没有解决“消费者愿意购买”问题时, 资金实力与网络物流能力会变成包袱。

　　另一方面,由于技术进步,新的、成本更低的、对渠道价值链贡献更大的物流商应运而生。大型零售商更喜欢这些新型的物流商:与经销商相比，新型物流商掌握了新型的信息技术和管理技术,通过降低空载率,通过导入“最佳经济批量”等管理工具,通过“管理无缝对接”等等业务流程再造和绩效模式改革等手段，在物流成本﹑货品安全损耗﹑供应及时性等都超过传统经销商。

　　这就是“第三方物流”及为第三方物流提供知识支持的“第四方物流”。

　　经销商的分销﹑物流等能力不再被重视。

　　一部分厂商直接组建“品牌推广”部门,来满足渠道价值链中新增的需求。

　　零售企业也积极应变。

　　零售企业之间的竞争点,最早是地头(辐射能力)竞争。但这一竞争点已经意义不大。你可以看到在同一地头，亏损、惨淡经营的零售企业与人流如织、业绩骄人的零售企业犬牙交错地分布着，两家“无可奈何花落去”的企业之间，夹杂着“几家欢乐”的繁荣。

　　第二阶段是降低交易成本的竞争。如直接向厂商进货﹑如第三方物流﹑如以OEM方式委托生产培育自有品牌；如“宝洁”之与沃尔玛的“管理无缝对接”。

　　第三阶段是细分市场，依据顾客定位来培育核心供应商、实现采购结构差异化。如伊藤洋华堂的日本精品就是多，家乐福的法国货比沃尔玛品种全价格低。零售企业间的竞争演变为价值链的竞争。如沃尔玛与家乐福的竞争，不再仅仅是两家零售企业的品牌定位、品牌形象、品牌体验等等之间的竞争，实际上，是沃尔玛价值链（包括核心供应商、广告公司、人才等）与家乐福价值链（包括核心供应商、广告公司、人才等）的竞争。

　　2004年以来，作为“成本竞争”与“价值链竞争”的补充，零售商们又逐步开发了一个新的竞争点:培育自己特有的畅销品牌，获取比名牌产品更高的利润率，而又避免不知名产品太多影响零售商自身的品牌形象。

　　拥有“品牌推广能力”的厂商与拥有“培育自己特有的畅销品牌”的需求的零售商，不谋而合、一见衷情。这种厂商很快成为大型零售商的“核心供应商” ﹑“战略合作伙伴”。我们服务的许多酒水品牌,在知名度不高时就是某些大卖场的宠儿。

　　 许多新型的“经销商”，如专门为大卖场“发现潜力产品、提供潜力产品推广服务”的、特殊的“采购代理商”，如“品牌运营商”，如“促销服务商”，纷纷应运而生。引用世界渠道学最高权威﹑美国西北大学凯洛格商学院教授﹑全美市场营销三大杰出教授之一﹑科特勒营销集团合伙人Stern教授的总结,就是:“以分销业务为主”的经销商,纷纷转型为以“营销服务为主”的,为渠道成员创造被需求的价值的渠道服务商。

　　我们的战略伙伴之一的广州YB贸易公司就是新型渠道服务商之一。它是深圳万佳百货﹑大顺发等大卖场的“采购代理”,负责帮助大卖场发现有增长潜力但厂家推广力度不足、愿意给出高价差的产品，提供推广服务。

　　例如，广州YB贸易公司通过考察正遭遇困难的蓝带集团，发现其中有个最有潜力的子品牌蓝宝啤酒,并使它在不知名的情况下在万佳等大卖场畅销,成为该连锁场的啤酒第一品牌.总销量超过蓝带的15倍。

　　剑南春旗下品之味酒与上海家乐福﹑广东万佳等大卖场也是这种模式:没有进场费等任何费用；没有货款风险问题；享受超市的大堆头等长期服务；通过厂家或其他“采购服务商”或其他类型“渠道服务商”的努力，成为这部分大卖场的第一品牌。

　　普通的、只有物流能力的供货商，当然不在零售商的兴奋点之内；即使给了进场费、给了帐期，也不被重视。

　　经销商们，明白了吗？

　　人家要的是两类产品：

　　欢迎的是那些有名气、能给我带来人气、给我脸上添彩及带来人气的产品；这些产品必须具有来自厂家的驱动力：或者产品自身销售能力强、或者品牌驱动力强；这种产品需要的经销商，仅仅是“搬运工”；

　　欢迎的是市场价值被低估的、有潜力的、天生丽质而又没有广为人知的、给我带来丰厚利润与带来总成本竞争能力的产品。这种产品需要的经销商，必须具备“经营”的能力，必须自己是“渠道的驱动力”，而不能只是“排水管”；

　　如果你两者都不是，你就没有价值，就难免被轻视，进场费、拖款等无一能免----反正你没有价值，零售商抛弃你没有转换成本，那你爱做就得接受苛刻条件、不做也影响不了零售商的业绩与竞争力。　　

　　没有价值的经销商们，事已至此，你们还要怨天尤人吗？

　　另一方面，新型渠道服务商，却风头正劲！如广州YB贸易公司，没有网络、没有资金，只有点智慧，但却受到沃尔玛、乐购等几乎所有国际大卖场的关照，能获得厂家给予的、和“渠道投资商”给予的、几万倍于其自身资产的信用额度，获得超高速地发展。

　　广州YB贸易公司等等新型渠道服务商的高速发展，使我们不得不相信：其实经销商业态没有危机！经销商正处于有史以来最好的发展阶段！　　 

　　“战术”救不了经销商　　

　　广州、上海，城市不可谓不大，信息不可谓闭塞。

　　我们辅导的一系列的产品，推广费用捉襟见肋、不大知名的白酒啤酒休闲食品小品牌，不支付任何进场费用而进入部分大卖场、长期享受大堆头等服务，受到这部分商场人员首先推荐，成为这部分大卖场的“老大”，事实显而易见，看到、听到这些事实的经销商的人数不可谓少。

　　我们经常发表文章、经常给华南各省各类企业协会讲课，已经向数以千计的经销商直接介绍了我们的方法。

　　但是，心动的人多，行动的人少。

　　烟台长城、金剑营销、项目营销等模式，明明已经拥有厂家与经销商双赢的成功案例，但并不是所有经销商都接受了改变；甚至绝大部分经销商都没有接受新的模式。致使这些企业的模式，在多数区域市场都没有能充分发挥其威力。

　　宁可等死，也“懒得”改变。

　　这是因为，经销商也是中国人，也有中国企业人的“民族性”缺点：

　　重战术轻战略、重看得见摸得着的利益轻根本利益、重人际关系轻价值互相创造、重自我轻伙伴…

　　自以为“老江湖”、目前面对的只是小风雨；误以为零售商猖狂仅仅是由于“法制不完善”等暂时性原因；

　　自作聪明地把“营销商模式”、“金剑营销”模式、“项目营销”模式等理解为“厂家实力不足时套我的钱”。　　

　　我们把经销商不愿意以转型来对付零售业、而更愿意采用的一些“对策”分析如下：　　

对策	问题
通过政府职能部门或其他超经济手段解决进场、帐期等问题	“保护费”成本也不低；并且，一旦形成“惹不起”的品牌印象，后患无穷；仍然没有解决“渠道价值”问题
采用法律手段解决进场、恶意欠债等问题	中国不支持“集体诉讼”；加上“潜规则”，法律武器费用高昂而低效
请政府、银行监督零售商的信用	政府、银行也是“盈利机构”，只会做使自己利益最大化的事情
把责任推给厂家或员工	自身价值进一步贬值，优秀供应商、优秀员工离去，核心能力进一步下降，盈利能力下降….
先期不进大卖场，开发小超市、日杂店、团购、传销等渠道，迫使大卖场“主动采购”	有效，但费用高。做不好大卖场的企业，通常都解决不了“团购中回扣的边际效益递减”的问题,最终没有利润.
打动消费者,让大卖场不得不“采购”	有效,但费用高,而且“边际效益递减”，投入越来越大，消费者转换成本越来越低，收益越来越小
对卖场进行“价值评估”，然后进行“价值组合”	有效，但没有解决自身“为商场创造价值”、自身对大卖场的“价值组合”问题，有效而有限
培训员工识别商场倒闭现象等的能力	有效但作用有限，也解决不了帐期长、费用高等问题
产品组合，再提高价格，转移风险	有效，但能用“产品战略”指导供应的企业不多；并且，懂得运用产品组合之前必须明白卖场价值评估、卖场价值与企业渠道战略的相关性、卖场权重等先进工具

　　

　　沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春　　

　　 既然“变局”发生的根本原因是经销商在价值链中的“权重”下降，是渠道其他成员以为经销商的资金、网络等资源的作用被高估，要把经销商“打回原形”；是渠道成员要求渠道的中间环节具有“驱动力”；

　　那么，我们的出路就不是抱怨别人“太黑”，就只能从“驱动力”、从“价值”的层面重新思考自己的位置。

　　正如姑娘们价值观发生变化，“50年代追干部、70年代追军人、80年代追大学生、90年代傍大款”时，你不能抱怨“生不逢时”，不能幻想“使李将军、遇高皇帝、万户侯何足道哉”，只能重新研究“姑娘们”的兴奋点、调整自己的价值、争取新的定位。否则，就会被淘汰。

　　由于商品同质化、由于品牌形象同质化，厂商的兴奋点已经从“物流”转移到“驱动”上来；

　　由于辐射力竞争、管理成本竞争等的激烈化，零售商的兴奋点已经转移到“采购结构差异化”、转移到价差大而销量也大的“特有畅销品”上。就是说，兴奋点已转移到“成本”与“非名牌产品的推广”等少数方面。

　　所以，大卖场与厂家愿意帮助的，是那些具备“驱动力”等能力的“经销商”。

　　例如：

　　1. 营销商：

　　烟台长城葡萄酒的小部分经销商、金剑南的许多经销商，都是“营销商”。他们是区域终端资源与其他社会资源的经营者，而不是“搬运工”。

　　2. 采购服务商

　　如广州YB贸易公司，可以没有网络、可以没有资金，但必须具备业绩驱动能力，拥有策划智慧和媒体资源。

　　3. 发展商

　　为渠道各个成员提供资金、担保等服务。

　　4. 物流商

　　如宝洁、可口可乐等等大品牌的经销商。不仅车辆众多，而且成本控制技术领先于普通经销商。

　　5、品牌运营商：

　　买断品牌、独立经营的经销商。如云峰酒业、金六福等公司等。

　　6、促销服务商；

　　 专门从事促销服务。广州某葡萄酒促销服务商，旗下促销小姐达到3万，为几十个品牌在几万个卖场提供促销服务；广州某医药保健品公司，在珠江三角洲的5000个最好药店长期驻扎促销，随时等待药厂的“进入”。　　

　　总之，渠道中间环节的定位变化，意味着经销商团体的重新洗牌：有人要死去，即使资金雄厚、网络庞大；有人要发展，即使目前还很弱小。

　　我们能做什么？

　　我们不能让该死的快死---那样太不人道；

　　但我们必须让该成长的快速成长。

　　让渠道变革的暴风雨来得更猛烈些吧！　　　　

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