1、第一板斧：以行业演变为基础的企业战略制定

消费品咨询师，喜欢从客户需求洞察开始，以微观促宏观，玩的是以小博大。工业品营销咨询师，则应该从读懂行业战略开始，必须学会一览众山小。这时候，市场份额、占有率、竞争格局、SWOT分析等传统工具，基本上派不上用场。

迈克尔·波特的三种竞争战略、五力模型，只是一个基本的方向，对思考有启发，但还不能上升到战略制定工具的实用层面。但他从产业的整体去思考一个企业战略的高屋建瓴，值得我们学习。

通过多年的研究和实践，叶敦明提出了自己的“战略三环进化模型”，把工业企业的战略构建在机会抢占、风险规避的实战基础上，从核心资产、核心经营活动两大经营要素入手，以四种演变轨迹、两种演变周期模型、战略选择先决条件、角色与定位选择等战略分析模型，结合波特的三种竞争战略、五力竞争模型、企业战略设计四要素、基础与创新赢利模式等战略工具，为工业企业找到属于自己的战略空间，也是我们这些工业品营销咨询师的使命和价值所在。具体细节，请参考叶敦明的小文《工业企业战略设计：三环模型的进化》。

2、第二板斧：以合理利润为导向的年度营销规划

大多数工业企业还沉浸在规模经济的旧式经营思路之中。市场份额是他们经营的首要指标，自以为有了较大的市场份额，就可以赢得市场话语权，利润就会滚滚而来。殊不知，国内制造业的总体已经称雄世界，但利润却离我们越来越远。

一个工业企业，其生存和发展的根本，就在利润获取能力。从3-5年的战略规划着眼，从年度营销规划着手，就能右手打击对手、左手指定未来，现实的竞争与未来的谋算，两不耽误。有了合理的利润，企业自身就有了发展的储备粮，经销商也会更加卖命，客户增值服务也会得到有力的拓展。合理的利润，是企业经营之本，工业企业岂能例外？

年度营销规划，数据化方案定型之后，还必须通过四个价值要素的考验。销售利润率、预期利润增长幅度、资产效率和战略控制指数，在过程中判断企业预期盈利水平，及时调整营销战略和策略，年度营销规划，也就得以从数字游戏的怪圈中解脱，变成了过程与结果多节点相互校验的企业运营管理的高效能武器。

3、第三板斧：以大客户营销为核心的销售体系建设

大客户营销，是当前工业品销售的主导策略。正如卡普兰的《把大象装进口袋》一书所言，小企业也可以做大客户，但必须要有规划、谋略和持续改善的行动。一个人就能摆平大客户，是卡普兰自我骄傲的资本。然而，若是工业企业老板寄希望于这样的能人营销，大客户营销就会变成极不稳定的销售路径，成了资源的坟场，或者成了别有用心之人的名利场。

叶敦明认为：大客户营销，一靠战略，二靠组织，三靠方法。在战略上，大客户营销要与产品、销售目标、区域或者客户类型，进行有效的匹配。有些产品实力强、但品牌力弱的客户，可以进行行业或者区域的大客户突破，进而开设办事处或者开发经销商，从一个点到一个面的扎根式发展。有些时候，大客户营销完全由总部或者分公司主导，经销商最多只是在事务上进行一些辅助性支持。特别是对那些总部在一个地方、分公司全国开花的大型企业。

在组织上，可以从临时性攻关组，到大客户专员，再到大客户营销组，把大客户营销从游猎变成长期耕种。人员选择、薪酬待遇、与经销商的利益协调，都需要形成一个相对完善的操作措施，让一个组织成为经验不断积累、客户资源不断优化、运作能力不断进步的大客户营销平台。

在方法上，又走出单纯销售的困境，把非标定制当成是常规竞争武器，从方案设计上赢得竞争力，就不会死拼价格等商务性条件了。另外，主动口碑营造、行业品牌塑造、社会品牌树立，也是大客户营销的重要支撑点。还可以从产品销售上升到解决方案，比如，与其推销叉车给某家啤酒企业，--还不如想办法提供第三方物流服务，依靠自己整合整车、维修、配件、驾驶员、现场管理的综合能力，帮客户省钱、省心，为自己赚取远高于产品销售的利润，而且，这样的客户还有可能做成终身客户。

工业品营销咨询的三板斧，从行业演变轨迹、企业盈利能力和大客户营销的立体角度，明道说理，从战略层面诊疗目前流行的营销短视症。战略是方向，让工业企业赢在起跑线。法则是运作效率、术则是创新做点，有了法、术，战略才能见效。工业品营销咨询人员，明道之后，就必须精于“法术”。叶敦明也将在《工业品营销咨询的三个突破（下）》一文中，与您一同探讨工业品营销的法与术。

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