论起工业品企业的赢利模式，好比30年前的改革开放，内地人问中央可以干什么，而广东人则反问什么是不可以干的，两种思维导致起步的不平等。从规模经济，到范围经济，工业品企业可走的路很多，思维不受限制是首要成功因素。包括消费品营销内在，思维狭窄、过于功利化，其结果就是为达营销目的，手段无所不用其极。营销过度了，就需要反营销思维。叶敦明认为：直奔主题的营销策略，看似简洁明快、效率高，实则资源消耗过度、边际效益逐步衰减，犹如靠化肥农药催成的高产田一样。

赢利模式，也是如此。速成，成了一种时尚的病，拔苗助长的事儿见怪不怪。一个创业型的中小企业，总是梦想者成功大企业的甜蜜与美好，忘却了经营过程真实的苦与乐，即便做大了，也好似一夜间长大的孩子，没有童年的纯真，人生便在下一个期待中蹉跎着，也只是别人偶尔投过的艳羡眼光，才能稍许安慰自己空荡的心灵。成长，比成功重要，这句话也可以用在赢利模式上，用在企业发展的历程中。

品牌，是工业品销售的源动力，原则上已经没有争议，只是在方法与途径上难以达成共识。工业品品牌，是信任、是产品性能之上的使用价值、是双方合作共赢的基石。它可以不秀外，但必须要慧中。不似消费品那么张扬，它则是价值显、风险低、合作久的王牌。叶敦明认为：对于工业品品牌来说，企业文化是种子，内外部营销是沃土，客户感知价值是结果，利润持续增长是成果。

产品的更新换代，与其说是产品策略，还不如理解为工业品企业的经营内功。卵生，还是胎生，是新产品开发的两种截然不同的方式。胎生式新品开发，过程长、产出低，容易产生情节，导致资源浪费；卵生，关键要有下蛋的金鸡，这就是新品开发平台，奔驰深谙此道。苹果与三星的手机产品开发，截然不同。苹果，是单一产品打天下，靠的是果粉们的狂热换代；三星，是一网打尽式产品开发，追求全系列、全覆盖。苹果与三星，在很长时间内各领风骚，难以说清谁是所谓的最终赢家。苹果，靠着自有的封闭系统而搭建的半开放式商业伙伴的共享价值平台，而三星，则是依靠屏幕、存储体、半导体、自生产、自营销的全包模式。如果非要分出谁家模式为优，我选择苹果。尽管苹果的产品研发最近乏力，可拥有了商业平台与消费者追捧，产品开发一时的挫折不会重伤赢利模式的。而今的苹果，问题出在想象力缺乏、贪婪欲过重，赢利模式问题不大，经营心态扭曲了。

联邦制、分权模式，也许是美国式工业企业雄霸全球的文化内力。分权模式，在于释放内部创业激情、活化客户关系、深化市场根基，它把企业家创新精神与创业梦想扎根在基层，这样的企业在实施新战略时，就不会愁执行的问题。战略之执行力之间，文化与信仰在勾连。叶敦明发现，国内企业苦心学习美国商业模式，招式有模有样，结果南辕北辙。美国企业的经营文化，根自于民主、分权、合作与共享的利益链，而在国内，它却犹如西藏高原的空气，稀薄而冷酷。内心是独裁的、独享的，外面却装着合作共赢的嘴脸，成者欺世盗名，败者南柯一梦。

客户要有选择，业务也该有取舍。专业定位是握紧拳头出击，成为客户价值链的一个关键环节。而平台化经营则是以客户价值兑现业务价值，服务牵引在前，业务跟进在后，构建集约化价值平台，进而整合产业与社会资源。平台化经营，是工业品企业战略转型的一个杠杆点。平台，人人在说，鲜能看见。本分的事情没有做好，梦想着他人补位，中国男足式的懈怠无处不在。平台，若是做简单的加法，那么伙伴的价值何在？平台，必须做乘法，客户、伙伴、自己都要增值，平台的价值才存在。问题是，大家庭的日子，与独门小户相差甚远。

品质不敌品牌，品牌逊于标准。标准制定者，执行业之牛耳，游戏规则的制定者与阐述者，尽得竞争之优势。行业标准引领者，大的像微软，小的如行业隐形冠军。国内工业品企业，很难通过技术通达行业标准，不妨学学苹果做强客户，然后反向整合资源做平台型行业标准。叶敦明觉得：国内工业行业，金融的威力远大于实业经营，赢利模式的决定权被金融界把持了，企业只得残羹剩饭果腹。行业标准的次序颠倒了，付出最少者，依靠垄断性政策优势鲜廉寡耻地昌盛着。

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