关于战略的定义有很多个，各自描述的角度略有不同，当我们在思考：到底战略是什么的时候，不妨反过来想一想，我们该如何认识战略？有三个关于战略的误区可以分析一下：

　　误区一、战略可以消除企业风险

　　答案是否定的，战略的制定并不是企图消除企业风险。

　　假设你只有一艘小船，只好在小河里捞小鱼小虾，因为，小船到大海中根本无法承受风浪。假设你有一艘大轮船，就可以到大海中捞大鱼，因为你不怕大的风浪。如果说小河或大海相当于企业的经营环境，风浪相当于经营风险，那么，船就相当于企业，船的大小就相当于企业抵御风险的能力。那么，不管你的船是大还是小，风浪总是存在的，也就是说，不管企业有没有战略，战略规划得好不好，风浪总是客观存在的，并不因为你的战略规划而消失。

　　那战略规划还有什么用呢？它的作用就在于：“当明天真正来临的时候，你和你的企业已做好了准备。”

　　巴威克定律告诉我们：更大的风险＝更大可能的成果。这就是说，企业经营过程中，一份风险一份利润，没有风险就可能没有利润。如果一点风险都没有，随便谁都可以做，利润也就很少了。正是因为你有大轮船，不怕大的风浪，所以就可以到大海中抓大鱼，大的利润就属于你。

　　所以，成功的战略规划，并不能消除风险，而是提高企业承担和抵御更大风险的能力。

　　误区二、战略是能够量化，具有操作性

　　答案也是否定的，战略是分析和判断，战略本身不能量化，但目标和计划必须量化，战略本身没有操作性，但战略管理的方法具有操作性。

　　许继集团曾经提出，要做中国电力装备业的最优、最强、最大。这是许继集团的战略定位，它界定了区域，是中国；界定了行业，是电力行业，并且是电力行业的装备业；它界定了方向，是最优、最强、最大。但它不能量化，后面会有一系列的目标来界定：什么是最优、最强、最大，还有一系列的计划说明：如何才能实现最优、最强、最大。

　　它也没有操作性，但战略规划时，会定出实现战略的一系列策略和途径，就是战略有了实现的方式。战略定出来，还需要落实，需要通过战略质询会、计划预算质询会、战略平衡积分卡等一系列管理手段，将公司的战略变成业务单元的策略，变成具体的行动计划，变成一系列的财务数据，变成一系列的考核指标，这样就有了可操作性。而这些具有操作性的东西，是一系列的管理方法，是落实战略的手段，而不是战略本身，和具体定的什么战略也没有关系。

　　误区三、战略是明天的决策

　　答案还是否定的，战略并不涉及未来决策，战略不是告诉我们：“明天应该做什么”，而是告诉我们：“今天必须为不确定的明天做什么”。战略不是说：明天会发生什么，而是说：“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。

　　举例来说，你在路上开车，一公里之外有一个大坑，由于你有战略规划，你提前就看到了，于是你做出了决策，就是点刹车，车不到大坑就停住了。另一个人没有看到大坑，一直往前开，一下钻到坑里了。他在坑里想，那个家伙真有战略眼光，一公里之前就点刹车了。

　　战略是前瞻性的，但是需要后验，而惟独决策是现在的。由于前瞻性地看到了大坑，现在做出了正确的决策，所以，避免了车毁人亡，这个结果是后验的。点刹车是一公里之外的事，是现在的决定，不是明天的决定。

　　所以，每个人今天做的任何决定，客观上都包含着一定的未来性，在以后都会被验证的。差别在于，做今天决策的时候，有没有前瞻性地看到了未来的变化趋势，看到了未来的机会和威胁，这就是战略的魅力所在。

　　战略是很实在的东西，不是虚无缥缈的，也不能因为现在很忙，就可以等到明天再说，因为，你今天所做的所有事情，都几乎构成了未来命运的一部分。

　　比如，中国很多民企创业不见得是因为实实在在为客户服务发展起来的，也可能是抓住了政策上的机遇，也可能是利用了特殊的关系，甚至可能是钻了法律法规的空子。但以客户为中心的时代早就到来，只是靠创业时的投机是无法持续的。企业的长期发展，取决于能不能真正为客户创造价值。如果现在好好地研究客户，分析客户需求，细分客户群体，提高客户服务，提高产品研发能力，提升管理水平，培养员工队伍，这些工作好像不能马上就给你带来利润，甚至还增加成本，但等别人都钻到坑里的时候，你的战略、管理能力和员工队伍却使你能够安然无恙，勇往直前地发展。

　　分析来分析去，概括起来说，战略不是那些非常具有投机性的东西，而是很朴素很实在的东西。与其流着口水羡慕别人吃桃，不如，现在老老实实栽树。(作者系理实佳讯管理顾问公司董事长)

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