打造一个成功而长寿的创业团队，需要哪些元素？他们要经历哪些致命的关卡？

领军人物的权威，团队民主的争吵，制度之外的感悟，友谊、信任与文化的凝结……许多种因素、许多种组合，决定着企业的生命周期。我们希望圈里圈外的分析能解开创业团队长寿之“谜”。

蜥蜴团队长官兼首席顾问官何坊：

团队在开放中做久

中国有两句俗话。一句是：一个好汉三个帮；还有一句是：合伙买卖难做长。

前一句是说没有团队就难以成事，后者表明合作长久是个自古以来的老大难问题。禾丰的十年发展历程，说明了一个团队是否能成功发展壮大，主要原因之一就是团队是否开放。金卫东的成功正是团队开放的成功。具体表现在：

开放的工作氛围。说到团队，众人都希望自己所在的团队有民主、平等的氛围。金卫东在打工时形成的威信，确立了他在禾丰的核心位置，但他没有搞一言堂，而且允许大家相互间有“坦率地争吵”，“会争吵”的开放式工作氛围，是禾丰形成凝聚力的重要原因之一。

开放的股权分配。在利益的分配上，金卫东没有被巨大的物质利益所诱惑，而是实行股权开放，谁的贡献大，谁的股份多。自己只占35%，他放下了常人难以做到的私心杂念，从而留住了人才。后来从35%又降到20%，这种股权开放的做法，摊薄自己的收益，但却吸引了团队成员，这正是禾丰十年没散伙的核心原因。

开放的职务。股东不享有任何特权，完全根据业绩提升、免职、开除。这种职务的开放从制度上保证了团队人员凭能力上岗，保证了人才的使用，最终保证了团队的健康发展。在企业的发展中，往往有些创业的元老跟不上企业发展的步伐，面临淘汰。开放的职务适时的新老交替，避免有些职位被无能者长期霸占。

一言以蔽之，正是开放的观念、心态、做法，确保了禾丰团队的凝聚力和战斗力。而在管理上，也只有开放的团队才是进步最快、发展最好的团队。

北京云峰营销公司董事长范云峰：

事随势转，本色岿然

“一起失败，一起成功”这八个字的背后就是“同富贵、共患难”。这是国人最真诚、最朴素的人文思想。从古至今，中国人的文化沉淀出一份最原始的感情。而在企业的创业发展过程中能否共患难，怎样同富贵，又是一个十分深奥的话题。

首先，基于“共识”。志同道合，走的路才会相同，哪怕是有天大的困难，合作伙伴们都会相互扶持，情同手足，分担着创业的痛苦，享受着创业的乐趣。

其次，理于“共事”。做人德字当前，做事则应制度在先。在制度层面，两家公司同样遵循了“制度不是给哪个人定的，它需要所有的人共同来遵守”的原则。无论是禾丰的约法三章，还是联邦的分配三原则及最初的公司章程，无一不是为共事做出了最好的支持。

再次，敏于“共势”。企业的生存取决于市场，企业的快速发展则取决于“造势”。就像鲤鱼跃龙门一样，必须借助几个浪头才能跃过去。而企业要跳过市场的“龙门”，只能自己“造浪”、“造势”，最终形成的是自己的品牌。也就是说，品牌的形成是企业必须越过的“龙门”。　　

最后，久于“共世”。企业要想长久的屹立在市场中，功成名就的企业精英们如何保持一颗平常心至关重要。这取决于企业创业者的思想境界及公司文化。我们可以看到，无论是禾丰还是联邦的总裁，都没有因为成功就丢掉了自我，仍旧保持原来的生活作风，不忘本，不忘自己仍然是一个普通人。

振邦集团董事长周建良：　

警惕制度化的“盲点”

长寿团队有三个条件是必须具备的。

第一，他们的价值理念是一致的。大家对同一事物的判断是一致的。如果不一致，很容易削弱一个团队的凝聚力。第二，在这个基础上形成一个愿景目标。第三，将该目标变成制度。

有了这三条可以使一个团队长寿，但并不是绝对的。这时候，我们最容易忽略制度化的盲点。

第一个盲点，“我是对的”。这是中国文化的特点，中国企业也不例外，高层管理者中容易形成这样的思维。管理者的判断不是按价值观来判断，而是强调自我。制度的管理变成了自我情绪的延伸。这也容易造成团队的分裂。因为大家不是为一个目标做事情，而是在为一个人——老板做事情。

第二个盲点，“只讲外部营销”。价值观、制度、文化都有了，只是一种表象，我们有时候只注重向我们的客户推销理念，往往会忽略了对内部员工进行理念推销。其实内部营销非常重要，价值观没有得到大家的认同，企业的裂缝已经产生了。压力大到一定程度时，就会分崩离析了。所以，企业在启动决策机制的时候，仅仅靠投票产生结果，其实也使团队之间的友谊与信任被削弱。如何才能在投票之间达到共识呢？内部营销工作不能少。

第三个盲点，“老板差异化能力短缺”。在一个企业里，稳定靠制度，但发展还是要靠老板或者团队核心人物。老板与众不同的地方，是要能看到企业发展的方向，在关键的时候推一把，而不是时时刻刻与大家混在一起。要不然，一个企业就会“群龙无首”。领袖是干什么的？就是带路，把企业引向一条正确的路上去。

百龙集团总裁孙寅贵：　

有约在前，基业常青

一个创业团队的构成，若基于亲缘、同学、朋友，那么其初期活力往往高于普通以资金、技术为纽带构成的企业团队。但其后的持久性与稳定性，却往往会反过来，后者要好于前者。这主要根源于：

1.前者多数是建立在一定感情基础上，而后者往往有具体、明确，甚至不近人情的条文约定。 2.前者存在一个彻底转换角色的困难，比如从哥儿们变成股东，而后者则完全是一步到位，没有历史负担。

为此，对处于创业阶段的团队，我有两大秘方：

第一，就是我母亲传授的：要想伙计长，天天算伙帐。吃得起亏，能够做一堆。此寥寥数言，我却认为可以受用终生。

第二，则是我自己悟到的：发达国家的昨天，就是我们的今天。所以，我们管理者要虚心学习，做个性演员，彻底适应社会发展，随时努力制度创新。争取中国的明天，成为发达国家的后天。

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