近段时间，国内媒体纷纷报道曾在显像管电视时代最早进入中国家庭的三洋电视退出国美、苏宁等大家电连锁渠道的消息，种种迹象看来，三洋成了首个退出国内平板电视市场竞争的外资品牌。

　　对此，三洋表示，目前虽暂时有三洋的电视机从部分大型电器连锁店撤出，但这并不意味着三洋从中国电视机市场退出，更没有退出的计划，但三洋坦承将转战地区性卖场和二、三级市场。

　　三洋电视“挥泪”退出大卖场

三洋液晶电视在2005年前后全面进驻国美、苏宁等家电大卖场，然而随着国内平板电视市场的竞争日趋白炽化，三洋在一线城市销售并不佳，三洋液晶销量仅列平板电视品牌的第19名，市场占有率0.19％，远逊于夏普、索尼、三星等主流外资平板电视的销量，即使与今年销售遭遇寒流的国产品牌对比，三洋销售量额仍处于下风。

　　雪上加霜的是，作为三洋家电在华三大支柱家电业务的洗衣机和曾经雄踞国内微波炉行业高端市场的三洋微波炉，目前同样面临品牌拉动力式微、销售急剧下滑、不断收缩战线的困境，曾经风光无限的日本三洋似乎不再了，在中国家电市场不断萎缩已经是不争的事实。

　　三洋电视何以“挥泪”退出大卖场？其实，三洋在中国家电市场的困局是有内外原因。近年国内家电行业普遍遭遇成本和消费力下滑的巨大双重压力，导致了三洋液晶电视营业利润处于微利与亏损的边缘。在以成本高度精细化着称的三洋家电看来，与其赔本吆喝、落入亏损边缘，还不如从泥淖中早点脱身为妙。因此近年三洋在液晶电视的投入，相比国内外其他品牌的投入，少了很多，但在喜欢价格战、促销战的中国家电市场，如果没有实质性的投入，显然只会加剧败走步伐。

　　在液晶电视的核心技术方面，三洋也是旁观者，没有强大竞争力，这也是三洋液晶电视衰微一个重要原因。目前液晶电视机面板的核心技术主要掌握在欧美与韩国厂商手里，控制着定价权。因此三洋和大多数的彩电企业一样受控于面板厂家，在上游面板的采购上掌握不了供应链，没有核心竞争力，运营成本比较高，竞争也就和国产品牌处于同一个水平上。

　　管理的傲慢与偏见也是日系IT、家电品牌在华滑铁卢的一个“硬伤”。日系家电品牌目前还是用20世纪末管理眼光与手段来管理21世纪今日的中国，这显然是落伍。

　　三洋电视原来以CRT（显像管）电视、液晶背投为主打的产品，在2004年以前走量都不错，位列前茅，但自从2005年后中国彩电业全面进入液晶平板时代后，三洋显然严重低估了中国市场迅速爆发的市场消费力，仍按部就班坚持两条腿走路，CRT、液晶背投仍占据主要地位，产品结构更新换代、产品营销力度都较其他品牌慢半拍。其次，落地中国，三洋日本管理模式仍根深蒂固，难以适应快速变化的中国市场，水土不服，管理上甚至不如海尔、美的等国内家电企业。

　　三洋受制于大卖场的“盘剥”

　　三洋电视退出家电大卖场，从一方面看是自身经营管理不力、市场不断下滑所致；另一方面，也再次令国内家电连锁渠道中令人所诟病的各种“苛捐杂税”问题再次表露无遗，可以说，大家电卖场的“盘剥”，令脆弱的三洋彩电不堪重负，只好泪别家电大卖场连锁渠道。

　　其实，家电连锁与厂家的紧张关系早就不仅限于彩电领域，在与其他诸如IT、通讯、小家电、空调、冰箱、洗衣机等行业也存在着日益严重的摩擦和冲突。

　　在“渠道为王”的家电连锁格局之下，大型家电连锁卖场利用占据零售终端的强势地位，导致在双方合作过程中，供货款久拖不付、单方“霸王条约”、各种名义的入场费等商业不平等行为与现象至今仍然频频发生，已严重损害了家电企业的权益和生存。

　　时下仍有个别大型家电卖场漠视合同，不按合同规定期限付款，长期恶意占压家电供货商货款，致使供应商资金短缺，经营困难，独自承受市场风险。一般合同规定的付款期限是一个月，但家电供应商两三个月都还拿不到自己应得的货款是常有的事。

　　在订立《买卖合同》，家电企业首先得同意“给予进货奖励、销售奖励、促销活动、每店促销管理费、新店开业销售优惠……”等各种销售优惠，才构成“合同订立的重要前提和对价”，才有可能进入连锁大卖场。在供货商品价格条款上：“供应方保证给予买方最惠待遇”；商品库存的原进货价若高于新价格，“供应方应向买方补足差额”；若商品价格向下调整，“买方按调整后低价支付原先的货款”；还有价格保护条款，卖场可以单方更改订单、终止合同等等。合同条款不对等、进货交易行为不对价、竞争不公平，令家电企业苦不堪言。

　　家电大卖场主要利润来源之一就是家电企业缴交各种名目繁多、数量不菲的进场费，而供应商早已被此“盘剥”得不堪重负。从商品进入大卖场到产品销售的各个环节，家电大卖场都设置名目不同的费用。应收货款被卖场扣除堆头费、折扣费、年度市场推广费、新产品推广费、节日赞助费、灯箱费、管理费后，实际到家电企业账面的货款只剩下货值的一半。最无奈的是到卖场结账时，还要被无条件从中收取折点费。所谓折点费，说白了就是商场按照营业额提成。折点费一般在5％～10％，最高的超过15％，有时还会“水涨船高”，这就出现卖得越多、“亏”得越多的现象！

　　据悉，去年三洋给的折扣点是15％，“今年国美、苏宁要17％！”一位彩电销售经理透露说，这个扣点是从1999年前后的3％逐年上涨而来，大约每年上涨2％到3％，至2007年度（2007年6月～2008年6月）的合同是15％——即大卖场按照总销售额的15％扣留作为回报。

　　“三洋现在几乎就是在赔本赚吆喝。”这位知情人士算了笔账：一台1000元的彩电，原材料成本约占75％，如果按照三洋给国美、苏宁15％返利，彩电厂商能得到的毛利仅150元，而这其中，还应交税收、人工等费用。“事实上三洋的利润基本上已经归零。按这个扣点合作，三洋等于卖一台亏一台，卖得越多亏得越多。”他说，“如果今年扣点涨到了17％，三洋是根本承受不起的，而其他家电企业也好不了哪里去。”

　　三洋电视的撤柜仅是众多家电案例中的一个而已，但其引发深层次的问题应值得家电卖场连锁商们深思——竭泽而渔，最终只能“双败”，不符合家电卖场厂商长远利益。只有改变“一边倒”不平等的合作关系，让家电企业充分享有应得的商业利益，真正实现互惠互利，才能最终实现双赢。

　　自建二三级营销渠道

家电渠道连锁商越来越强悍，家电厂家的自由度和话语权越来越低，退出全国连锁大家电卖场、自建渠道是摆脱这种趋势一条重要之路。同时，随着“家电下乡”政策的全面铺开，在一级市场饱和、竞争日益激烈的情况下，二、三级市场已成了家电企业新的市场增长点。据悉，目前格力、志高、美的、TCL和创维等知名家电厂家都自建了销售渠道，上山下乡拼市场，尤其是格力空调自创渠道取得较大成功。然而毋庸讳言，三洋转战地区性卖场和二、三级市场，自建经营渠道、自建专卖店，仍将面临重重的困难和挑战。

　　一是目前到将来很长一段时间，三洋液晶电视的主消费群体还在一、二级市场，购买力相对低下的国内三、四级市场尚未成熟，目前仍未有足够的市场空间来填饱三洋“嗷嗷待哺”的肚子；二是国内二、三线市场空间广阔，但贫富差距大，居民分布差异大，各个地方的消费习惯差异也大，而代理商规模却相对弱小，网点分散，需要投入各种成本也很大，市场仍需较长时间培育，这将最大限度考验外资品牌的耐心与耐力，三洋有决心与实力，抛出大笔银子建设这么多渠道店？三是家电制造企业自建渠道并不一定能带来费用的节约及效率的提高，因为这违背了市场专业化分工的原则。从专业分工的角度认为，产销分离是行业发展的必然趋势，三洋这种逆流而上，不专注于自身生产制造这一主业，而涉足物流配送都成问题的三、四级市场渠道，必然会力不从心甚者付出惨重代价。这点灿坤3C家电卖场败北就是明证。四是进军二、三级市场，远程管理与控制是永恒的难题，而三洋定位于二、三级家电市场，有可能更因中国县乡农村市场的特有现状而更显突出。另外，海尔、长虹、美的等国产品牌早也布局二、三级市场，二、三线市场竞争依然激烈。

　　时下二、三级市场俨然成为那些在密不透风的一、二级市场进入壁垒面前无能为力的家电企业开创的新“蓝海”，是避免在一片血色的“红海”挣扎的又一新天地。面对这片沃土，这座金矿，做拓荒牛，做“第一个吃螃蟹的人”的洋品牌的精神固然可嘉，但是抢先一步，既是取胜之道，也可能是飞蛾扑火！关键在于三洋自己如何有效解决上述的种种问题与症状，如何调整产品结构，如何加大在中国市场的投入。

　　如果这些问题不能得到根本改观，对于三洋彩电来说仅仅转移一下渠道已不能根本上解决问题，作出长远发展战略调整已是刻不容缓。

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