随着公司日益壮大，订单增加、人员增加、工厂个数也增加，但生产效能却一直不见提高，相反，分工的精细造成了部门臃肿、人员的庞杂，效率低下主要表现在产能没有很好的提升方式。产能与质量往往是对立面，如何突破产能与质量两方面的限制，在整体管理上产生效果，成为服装企业的管理难题。
大型服装企业管理的止步不前，一方面与精细管理相关，一方面与管理方向、方法不明确有关。
我们公司经过五年的发展，企业经历从无到有，从小到大，在生产方式与管理方法，人员素质提升，引进新的人才与作业方式各方面均下了很大的功夫，包括品牌方面争取有所突破。但一直存在大流水中引起的很多不利因素。
20万件的订单下来，从订单上线到生产出第一件衣服，往往要一个星期。个中因素，只有服装企业实际人员才会清楚。而一旦订单收尾，往往会让后整、包装忙几个通宵都不能完成任务，而即将要包括的衣服存在各种质量问题，返工也来不及交期。这些毛病相信每个人都能给出很多的改进办法，但要想杜绝此类问题，相信没有人能够给出比较完美的答案。
JIT(just in time)的概念相信大家都知道，即时生产。在即时生产应用在电子、电器、零配件业的汽车等行业大获全胜的时候，服装企业还一直在苦苦求索，如何能把单件流水应用起来。
所谓的单件流水，就是一条生产线，从第一个员工第一工序开始，每人只做一至两个工序，在每工序很短时间内，传递给后续人员，到最后一名员工为止，就生产一件完整的衣服的流水方式。
公司从四月份开始试行单件流水，其目的，就是：
1、解决质量问题。
每一个工厂只做其中一个或两个工序，没做好，下一个工序将会怠工。每个工序只给一两分钟时间。若有质量问题，所有人员等待其返工，做好为止。
2、解决产量问题。
每个工序在一至两分钟内完成，具体时间将通过IE测时，并在开产前由组长及生产主管、IE人员进行人员配备，未在标准时间完成的，传送带会推衣服过。对生产员工产生极大的约束与紧张感。半小时紧张工作后休息十分钟。
3、解决产量稳定提高。
一方面要稳定，一方面要提高。要求稳定是给下一工序要源源不断，而不是突然象洪水爆发，不能抵挡。这种稳定靠单件流水来控制是最佳方式，并且在试验阶段，纯粹是车工的流水，经过一段时间，已经把专机、后整工序、包装、总检全部放在流水线上，在生产完成时即成为可装车之成品。此种稳定将是完全式的稳定，不存在翻箱查货后的诸多问题。产量提高方面，效果将最为明显，统计数据表明，重复十次以后的工序，即单个工序经过十件以后，员工的效率将明显提高，正弦函数的效果非常地明显。
4、解决确切产量问题。
个别工序存留时间长，质量不合要求中间未能及时反馈，员工侥幸心理只追求产量，这些大流水因素都会导致产量不能确要知道，而到后面会产生返工，返工时后不能准确统计真正的产量。单件流水一直流下，每个点明确到个人，让个人完全担待责任，追查问题原因也非常地清晰。确切知晓生产量，明确实际产能，没有一件虚报数字，这样为更准确地量产与排产提供有力依据。
5、解决多线路出货多分配数装箱问题。
多线路、多分配数装箱的订单会直接影响到大流水时的分配，并且经常会因分配错误或误差导致出错货，甚至在最忙的时候，会导致不会数一、二、三的低级错误。单件流水会把此问题提前至线上，在线上即按装箱指示，前置装箱，前置放置出货线路，让出货精确无误。
6、解决薪酬问题。
薪酬问题是个最为敏感的问题，很大程度上影响到工厂运作。但我们需要强调的是，单件流水在服装行业只能是计时，不能用计件。个中理由，想让大家自己去想。这个关键点如果没有把握好，单件流水就会流产。
7、更高要求前置作业。
单件流水方案理论上讲是服装行业的一个趋势。但往往在实施过程中会大打折扣。单件流水对前置作业的要求非常高。首先，业务人员必须把每个要求准确传递给技术及生产部门；其次，采购部门必须在要求时间内采购齐全所有物料，否则整条线将停产；再次，IE工程师必须精确安排好各个工序的时间及转换要求。
总结：单件流水是未来服装业的发展趋势。单件流水在本公司提高效能十分明显，每线产能由原来的平均日产量120件提高至180件～210件，大型订单的产能潜能更大。

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